“卜蜂莲花的亏损完全在意料之中。”中国特许经营学创始人、中国政法大学特许经营研究中心李维华博士告诉新金融记者，卜蜂莲花在华多年始终走得踉踉跄跄，问题层出不穷。

北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖同样向新金融记者表达了类似观点：“南北分管、零供矛盾、管理层变动……卜蜂莲花是始终在一系列问题中一步一步走到今天这步的。”

事实的确如此，卜蜂莲花的三尺寒冰绝非始自今日。从我国大卖场的发展轨迹来看，2002年起渐入佳境，2005年达到发展高峰期。而正是在形势一片大好之时，卜蜂莲花开始掉队了。其中，尤以屡战屡败、屡败屡战的“百店计划”最为让卜蜂莲花元气大伤。

对卜蜂莲花而言，2004年的确是其在华发展的转折点。两年开出100家大卖场的豪言壮语，很快送卜蜂莲花走上了下坡路——那一年，卜蜂莲花在全国仅有20家门店，却叫嚣在2005年底之前，将全国门店数提升至100家，这一宏伟蓝图在当时着实震惊了业界。

问题从此开始发酵。一方面，“百店计划”始终未能如愿，即便如今，经历“两立两废”的百店目标对于卜蜂莲花而言依旧是个梦想；另一方面，以数量为导向的扩张大计令卜蜂莲花步入进退维谷之境。

为了保证高速扩张目标的实现，卜蜂莲花陆续出现选址偏僻、客流稀少的门店。更为重要的是，企业人才、管理、物流配送、信息系统等都难以跟上门店增长的步伐，致使经营与发展质量大打折扣。据当时只持有卜蜂莲花少量股份的正大集团发布的2005年财报显示，由于卜蜂莲花超市经营成本过高，正大企业亏损4.97亿港元。

而在之后的日子里，卜蜂莲花便只能疲于应付失误决策的连锁效应。关闭亏损门店、退出天津市场、频繁更换管理团队……甚至连中国消费者熟知近十年的“易初莲花”品牌，也彻底消失了——2007年，易初莲花正式更名为卜蜂莲花，重新上路。

然而，错过外资零售企业在华发展黄金期的卜蜂莲花却再没有追上其他同行的步伐。作为最早进入中国市场的外资零售企业之一，卜蜂莲花已被当年与其不相上下的家乐福、沃尔玛远远抛下。据中国连锁经营协会数据显示，至2011年，沃尔玛门店数量为271家，销售规模则达到430亿元；家乐福门店数量达203家，销售规模为452亿元；即便是进军中国晚了许久的乐购，其在华门店数业已突破120家。

反观卜蜂莲花，近年来业绩愈发差强人意。2011年，其全年在华新开门店数量仅为4家，却同时关闭3家已有门店，年内净开店数仅为1家，在华总门店数不足80家；全年纯利2381万元人民币，下跌幅度高达93%。在中国连锁经营协会发布的2011中国连锁百强排名中，其第52名的排位已表明，无论门店数量或是销售规模，卜蜂莲花早已与沃尔玛、家乐福等外资超市巨头拉开了差距。

前路坎坷

比起当下的不幸，卜蜂莲花的前景或许更为不幸。

“我不看好卜蜂莲花的前景，不管是转型到哪个领域，企业的经营团队和经营思路不能得到解决，企业很难发生根本性逆转。”在李维华看来，卜蜂莲花在华遭遇困境的根本原因，离不开人的问题，离不开管理的问题。

据熟知卜蜂莲花管理层的一位业内人士向新金融记者透露，早在多年前，其便曾为卜蜂莲花提出多项建议，以应对当时的市场环境，无奈“这个企业很奇怪，他们听不进别人的话。”

事实上，卜蜂莲花的内部关系甚为复杂。决策层中，绝大部分为谢氏家族成员，经营层中，除家族成员外，还包括来自中国台湾、上海及美国等地的管理者。彼此经营零售业务的战略和思路不同，各个派系隐约存在，管理层及整个政策制度长期处在不稳定的状态中。

而无论如何变动，沃尔玛基因带来的各种正面与负面影响，始终在卜蜂莲花内部发酵着。

事实上，早在1995年，卜蜂莲花就在沃尔玛和正大集团的联手下，被成功引入中国。在当时，从软件到硬件，卜蜂莲花全部采用的是沃尔玛模式，并在派出高管到美国沃尔玛总部学习一年后，才正式在中国开设第一家当时还称为易初莲花的店面。

尽管卜蜂莲花在华第一家门店即将开业之际，便因与沃尔玛拥有不同的管理理念及同样强势的行事风格等多方因素与其分道扬镳，但卜蜂莲花多年来始终没有斩断与沃尔玛的情谊。入华十余年来，已有包括原沃尔玛执行副总裁及首席运营官（COO）的Jim Haworth、原沃尔玛运营高层Terry Pharr和Philip Murphy等在内的多名沃尔玛高层跳槽到卜蜂莲花任职。这一次，轮到了陈耀昌。

今年初，被疑因沃尔玛重庆“猪肉门”事件引咎辞职的沃尔玛中国区CEO陈耀昌，空降卜蜂莲花任CEO，欲带领卜蜂莲花打响在华翻身仗。尽管陈耀昌在沃尔玛便已彰显出了拓展魄力，其在任期间，沃尔玛每年开店速度远远超越竞争对手家乐福。然而，其在沃尔玛却仍旧是个毁誉参半的角色。更为重要的是，陈耀昌是个跑马圈地的“铁腕”人物，这无疑会更为加重卜蜂莲花内部两股势力的碰撞。