已经很久一段时间不上当当了。不上的原因有二：一是现在弄不懂当当究竟是家什么样的公司(百货超市还是网上书店？中国的亚马逊还是盲目的追随者)；二是自1999年我认识了当时正在创业的俞渝时始，在当当的用户体验似乎14年来未曾一变(除了配送比亚马逊中国快之外，很难找到第二个优点)。作为一个当年最早的忠诚的用户之一，当当似乎正在慢慢淡出视线。

将时间退回到3年前的中国电子商务发展元年2009年，就会发现，当当的危机早已埋下。就在那一年，阿里集团实施其“大淘宝”战略，开始从一个C2C网上商家转型为一个网上交易平台，京东则开始全面进入家电领域，扩展其最重要的3C产品线。再看看彼时的当当在做什么：当当正沾沾自喜于成为国内第一家盈利的B2C并忙着上市，上市后的当当CEO李国庆更是沾沾自喜，忙着和“大摩女”争吵2010年当当上市时的定价是否合理而大打笔仗。3年多来，用户几乎看不到当当的成长，除了更多的第三方服装店和杂货商入住当当第三方平台，当当自认“认怂”2012年入驻天猫旗舰店，以及伴随更多亏损的更多营业额之外。当当病了。

当当首先病在其盲目的自大和傲慢上。2012年阿里巴巴集团全年网上销售超过万亿元(阿里集团数据，公司全年营收近50亿美元)，京东销售额为97亿美元，当当营业额为8.3亿美元。据中国电子商务研究中心的报告显示，在中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，当当从当年的老二已经跌至第八名(其中天猫商城第一，占52%份额，其余依次为京东商城(22.3%)、苏宁易购(3.6%)、腾讯B2C(3.3%)、凡客诚品(2.7%)、亚马逊中国(2.3%)、库巴网(1.4%)、当当网(1.2%)，更有消息称，当当2012年的营业额甚至被“1号店”这样的新手所超越(后者全年销售额为68亿元人民币)。为扩大销售额，当当宣布从2012年开放第三方销售平台，但这种病急乱投医的药方已经难解近渴，虽然其市场业务2012年超过2亿美元，同比增长165%，但当当将业务增长领域锁定在图书、服装、孕婴童、日用家纺4大核心品类上，而非3C产品这样的主流产品领域，导致其管理能力和费用大增，以其履货费用为例(履货费用包括了运费、履货中心及客服人力费用及运营费用等等)，2012年当当履货费用为7.36亿人民币，同比激增55%，这一数字甚至超过了公司的整体毛利(7.24亿人民币)。

其次是在战略路径上仓促选择的错误。当当早年起家虽然以“中国的AMAZON”自居，但在2004年坚拒了亚马逊提出的巨额收购要约之后，却离亚马逊越来越远，直到去年其业绩为中国亚马逊所超越。在近三年来电子商务的高速发展大潮到来时，当当显然缺乏充分的准备，仓促应对之间，选择了百货、服装和儿童用品而非3C这样的缺乏标准化并且并非自己擅长的产品门类，结果是当当营业额虽然有所放大，但由此引发的服务标准降低、投诉退货等带来的运营成本迅速提高等等，都使得当当的盈利能力大大降低，以致于近年来亏损额度不断扩大。反观亚马逊、京东和阿里的战略选择，亚马逊最早从媒体产品扩展到了3C领域，在自身IT服务能力大大提升之后，第三步才投入到服装、等百货行业，而京东做3C起家，它和阿里一起在3C领域的大举进入，完全切断了当当的后路――相比较于规模相对稳定的图书音像行业，3C虽然利润不高，却都是标准化的产品，不仅适合网络销售，可以大幅提升营业额，更与图书音像这样的产品有天然的“啤酒尿布效应”(对于一名阅读者而言，IT等电子产品同样充满吸引力)，但对于儿童用品和百货这样的品类而言，其对于当当早先的核心用户而言，很难谈得上什么吸引力。当当在产品门类上的错误选择，彻底断送了其成为国内电商“第二梯队”的机会。

最后致命的还是当当“夫妻店”的管理风格。2010年当当在美国纽交所上市伊始，李国庆、俞渝夫妇的持股额竟高达近44%，这不仅在整个IT和互联网产业极为罕见，这种简单的“夫妻店”管理模式直接导致了职业经理人的望而却步。当当10多年来IT系统的一成不变、对客户网上购物体验效果的漠视(折扣价格永远最高，连POS机刷卡这样的服务都无法提供)，在企业发展战略上的妄自尊大，都是这种开“夫妻店”的结果种种。

近两年来，刘强东率京东主动进入当当的“后花园”――图书音像领域，当当掌门人李国庆甚至抛出“图书总共就这300亿的市场，你跟我争个什么劲？”称刘强东“既没有战略，又不懂事。”这样的井底蛙之见，完全忽视了京东商业韬略的进攻性。李国庆曾经放言，当当营业额超过100亿美元且盈利之时，他就会选择像马云那样退休。依照当当现在混乱的发展战略(营业额也只有8亿多美元)，即便在10年之内，李国庆的退休梦恐怕难圆。可以预见的一个现实是，在2015年之前，国内电子商务B2C领域必将出现“大者恒大”的分层现象，要么进入第一阵容，要么等着被兼并，对于当当而言，留给它的时间似乎已经不太多了。