零售精神的缺失是传统零售商、品牌商进军电子商务的最大问题所在!

　　年轻力量的崛起

　　中国城镇化的加速，年轻中产阶级的崛起和社会保障体系的重建，正在形成三股重要的社会力量，推动中国从一个制造大国向消费大国迈进。预计到2030年，城市人口将从现在的6亿增长到10亿，中产阶级将达到7亿，中国消费品零售市场将突破100万亿，其中电子商务市场将达到20万亿的规模。我们确信，10年后，中国必将成为全球最大的消费市场和电子商务的市场，这里面蕴涵着巨大的商机。

　　70后、80后甚至90后年轻一代消费者的力量正逐渐成长为新兴的中产阶级阶层，他们习惯信用消费，敢花未来的钱，他们正在瓦解中国零售市场的既有规则和消费结构。今天，他们的购买行为已经改变，他们是电子商务的主力军。今天他们的消费需求可能10%是在网上完成，10年以后，有可能超过80%的消费需求将在网上解决。

　　美国《互联网零售》有一个前500强在线零售商的研究，其中有150家左右是传统零售商，占31%;从销售额来看已经达到39%，这是很好的变化。看一下中国数据，中国零售百强现在只有31家开网店，但令人尴尬的是，目前很少有企业销售额过亿。在线零售商头几名根本没有一家品牌商和传统零售商，只有凡客、卓越、淘宝、当当、京东商城、红孩子等这些最具有革命性的无产阶级，传统企业的生意正在被这些无产阶级开出的网店蚕食。失去还是获得这一代年轻消费者?这是我们传统零售商和品牌商必须立即正视的问题。

　　零售精神的重建

　　我们的研究表明，已经进军电子商务的传统零售商和品牌商遭遇了六大痛苦。第一，投资回报的可见度差;第二，与线下渠道冲突;第三，网店没人气;第四，货卖不动;第五，供应链和物流的挑战;第六，复合型人才匮乏。

　　与投资线下地面实体店不同，如何在互联网土地上做生意是很多传统品牌商和零售商的新问题。比如，传统的零售商更多是充当“二房东”的角色，是品牌的组织者，但是并没有建立单品管理的能力和经销能力，这对于传统企业进军电子商务是非常大的硬伤。

　　与京东商城今年预计过百亿的销售规模比，传统品牌商和零售商在互联网领域的力量十分薄弱。他们习惯了线下零售市场的既有打法和规则，而在互联网上却需要重新学习新的游戏规则。传统的品牌商和零售商到底做错了什么?他们的痛苦根源来自何方?这两个问题的答案就是“缺乏零售精神”。在互联网战场，这些零售商、品牌商却丧失了本应最强悍的零售精神。

　　什么是零售精神呢?把毛泽东主席的话改一下，就是要从年轻顾客中来到年轻顾客中去，一切为了年轻顾客，一切依靠年轻顾客。

　　战略远见和战略决心

　　从全局来看，首要问题是战略远见和战略决心，既然这些年轻消费者，我们想赢得他们，不想被无产阶级全部拉走，这个时候，我们就得有长远的打算和战略决心。表现在我们的投资，要有长远的打算，这是一个伟大的生意，我们就得要有长期的投入，就得做好3-5年战略亏损的心理准备。

　　我们过去开一个百货店，投资几千万，也是要3-5年才能实现财政平衡;开超市，也是要开到上百家，才能开始赢利。这个战略问题是一个认识问题，决心问题，这个解决好了，剩下的问题都是可以迎刃而解的，管理团队、供应链、顾客关系、商品管理、物流和IT等这些都不在话下。

　　今天品牌商和传统零售商开展电子商务在线零售的优势非常明显，我们的品牌优势，顾客优势，供应链优势和IT优势，都是非常大的天然优势。但是如何经营好“网店”，除了要有长期的远见和战略决心，还需要按零售精神来办事，更要讲究战略战术。

　　专业团队

　　我们的管理层必须是专业的零售团队，但目前传统品牌商和零售商纷纷成立电子商务部门或者成立电子商务公司，出现了一个非常有意思的现象：这些企业网店的负责人或团队大都来自IT部门。这就好比零售商在万达广场或某个商业地产开了一家店，但负责经营这家店的店长却是建筑队的队长。

　　其实类似的一幕，很多年前在沃尔玛也曾经上演，沃尔玛也犯过同样的错误。在沃尔玛开展线上业务时，最初的管理团队很多都是IT部门的人。但是在几年前，沃尔玛意识到这个问题，取而代之的是来自山姆会员店的金牌管理团队。他们开始执掌沃尔玛的在线零售业务后，针对沃尔玛线上业务的目标消费群，按照零售业的精神，对线上产品的品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流送货等重新进行了一系列的梳理和规划。从此之后，沃尔玛在线业务迅猛发展，到去年已经成为美国10大在线零售商，销售额超过35亿美元。可以说，零售精神的回归，让沃尔玛在互联网土地上找回了零售霸主的感觉。

　　互联网商圈的选址

　　我们常常讲，做零售最重要的三件事是Location，Location，Location。在地面开实体店如此，在互联网土地上开网店更是如此。因为，互联网是有边界的，互联网土地上是有商圈的。

　　我们现在很多零售商和品牌商在互联网土地上开网店，很少考虑如何选址这个问题。以为开一个官网，做几个广告，就可以把生意做起来。但遗憾的是我们的官网，刚开起来，还没有人气，短时间内无法形成一个核心商圈。淘宝、京东商城、当当、新蛋、亚马逊和红孩子的成功，也是非一日之功，通过建立价格盆地、数亿资本的支持和多年的积累，才形成了今天互联网土地上的黄金商圈。P&G在淘宝上开出了自己的“e生活家”网店，优衣库也在淘宝上开了店，就是一个真实的写照，但那个地方不是唯一可以开店的互联网商圈。

　　互联网商圈的特点是它打破了物理商圈的地理限制，将一个平民和莎士比亚拉到了同一水平线上，真正做到了“物以类聚，人以群分”。每一个网页，都是一条街道;每一个博客，每一个微博(如Twitter、百度微博、凤凰网微博等)，每一个网络社区(如Facebook、开心网，QQ群等)，每一个GOOGLE或百度关键词的搜索结果页面，每一个新浪的新闻频道，每一本时尚杂志(如ELLE、VOGUE、男人帮等)、摄影杂志、钓鱼杂志或《金融时报》的首页，都是一个商圈，到这些地方的人，因为共同的需求或爱好网聚在一起。甚至，每一个消费者，都有一个微商圈;每条微博信息后面就是一个真实的人，没准，他或她就是您的目标顾客。

　　从互联网人口经济学来看，互联网商圈，可分为核心商圈，次级商圈，边际商圈，长尾商圈。我们可以精确地测量这些商圈的人气，顾客的类型和社交喜好。这可非常好地帮助我们精确地定位我们的目标顾客群，进行互联网商圈的正确选址。

　　在选址时，我们的顾客定位一定要搞清楚，因为我们的这个零售品牌是有定位的，我们的定位决定了我们的目标顾客群是谁，决定了我们应该进入哪个商圈。今天传统零售商完全有可能在互联网土地上建立一种新的(N+1)的多渠道零售的模式，N个卫星网店加一个大的官方网店。零售商开网店，不能只开一个官店，开一家旗舰店或一个零售网点就OK了，还要在更多的、适合我们目标客户群的互联网商圈上开出更多的网店。实际上，在互联网可以进入更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，根据我们的目标客户的定位，搞清楚哪些网页，到底谁在看这个网页;搞清楚哪些社区的年轻人，适合我们的定位;搞清楚GOOGLE，百度哪个关键词搜索结果的右边商圈，我们要占领。

　　北京有个美廉美，每天开出很多免费的班车，到各大社区去接老大妈到他们的店里面购物，扩大了他们物理商圈的局限性，其精神就在于此。但互联网给我们降低了发展新客户的成本，我们可直接开一个卫星店在那个互联网商圈里面，不需要开班车了。

　　美国在线零售美国在线零售前10强，9家都是来自于传统零售业。他们为什么这么成功，就是因为他们抓住了年轻的消费者。很多传统的零售商，根据自己的定位，按商品名或主题词，就买了上数万个GOOGLE的关键词，以此抓住更多的年轻消费者。

　　从开店成本来看，我们可以用进入一个地面商圈开一个线下实体店的成本，同时进入100个核心的互联网商圈，1000个次级互联网商圈，1万个边际互联网商圈，10万个长尾互联网商圈。您是否要在淘宝上开出自己的网店，取决于您的目标客户的商圈定位，大使夫人，有时侯也要去北京的秀水街。

　　定价策略

　　年轻顾客喜欢价格盆地，如果没有价格优势的话，很难吸引到年轻的消费者。我们都知道零售商很担心网店的商品价格，同样品牌的香水为什么网上要便宜呢?会不会把我地面店的生意抢掉，这是今天大家最担心的事情。

　　但是网店作为新兴的零售业态，商品的整体定价应该便宜，就象超市的东西整体上就应该比百货店便宜一样，因为我们供应链的成本，店铺的租金和员工等经营成本，要低很多，我们保持一瓶香水相同毛利率的情况下，网店的价格应该有10%到30%的可定价空间。

　　实际上，我们可以通过鼓励年轻顾客有计划的购物，提供10天交货，5天交货，1天交货，当天交货等多层次的价格体系，多卖期货，减少我们的库存压力和供应链的牛鞭效应。特别是快速消费品，如果顾客自己很有计划，选择10天交货，我们就可以把价格再放低一些。先拿到订单，再采购，真正做到零库存。就象飞机票一样，定得越早，价格越好。

　　建立高流动性

　　“流动性”将决定网店的生死。通过对零售行业多年的研究，80%企业是死于失去流动性。零售是一门流通的生意，流就是河流而通就是流动性。零售涉及订单流、物流、资金流、顾客流、信息流这五大河流，在这些“河流”中要解决三个问题，就是流向、流速和流量。流向问题是正确性问题，流速问题是效率问题，流量是效益问题。

　　互联网时代，顾客是最容易叛变的。网店上的每一位顾客是谁，每一次购物买了什么东西，我们都可以及时知道。如果我们把他们的每一次购物看成一次心跳，我们就可以建立CRM顾客心电图，就可以及时地知道哪些年轻的顾客要流失了?我们这次促销对不对?哪些顾客的客单价或购物频次上升了?为什么有的又下降了?然后我们就可以有针对性地对他们的购物篮进行分析，找出我们品类规划、品牌组合和价格策略的问题，及时纠正，并进行及时的1-1营销。

　　户枢不蠹，流水不腐，我们的5大河流是否有淤泥(是坏货，过期的货还是库存积压引起)?、是否干枯(是断货还是缺货引起)?是否阻塞不通(是信息沟通不畅还是效率低下，工作失误引起)?这就需要我们全程监控这些河流的流向，做到丰田式的看板管理。我们可以建立VPM可视化流程管理平台，把供应链涉及的5大河流的所有流程全部工序化，每一个工序谁干?干多长时间?KPI考核指标是什么?我们都可做到全过程可测量，可追踪和可视化，进而及时做到全程策应。这样我们就可以真正建立一种端到端的高效顾客响应能力，我们就可以真正地将顾客的需求信号与我们后台的供应链同步，做到JUST IN TIME(恰恰好)，就可以真正倾听到这些年轻顾客的心声，从而建立我们在互联网土地上新的竞争优势。

　　云时代2.0的速度

　　除了价格以外，年轻的消费者对速度，也非常追求。如ZARA，创造了15天极速供应链的神话，是快时尚的极致。我们的一个客户，去年B2C订单倍速增长，原来配送中心的处理能力，完全不能满足顾客的需求，顾客投诉很多。要重新建设一个物流中心，需要耗费1年以上的时间。我们通过对现有仓库进行翻新改造，流程再造和优化，引进自动化设备，提高其自动化水平，把原来的平均每日的B2C定单处理能力提高了6倍以上，极大地满足了顾客订单的爆炸式增长后带来的交货瓶颈。

　　今天他们又开始喜欢PUSH推式的，TOUCH触摸式的生活方式，这可能云时代2.0的未来写照。想象一下，一个年轻的白领姑娘，下班的时候把口袋里的3G手机掏出来，打开她的myStore个人商店，上一次的购物清单和经常购买的商品，就立即PUSH(“推”)出来，她迅速地TOUCH(“触摸”)了几个图片，就完成了对猪肉两斤、白菜三斤，香水一瓶的直接补货，也许20秒内就完成了一次完美的购物，这是他们需要的速度。

　　今天中国的品牌商和传统的零售商仍是“睡狮”未醒，但睡狮一旦觉醒，将以摧枯拉朽的力量，迅速在互联网的土地上建立起他们的零售新帝国。他们正在整合线上和线下的力量，双线协同，建立(N+1)，1个官方网店和多个卫星网店的多渠道零售模式，巩固和吸引更多的年轻的消费群。

　　我们对此充满信心。