苏宁在卖场时代的人才培养和管理体系正在成为其互联网化的最大危机。

在与国美两大巨头瓜分市场的时代，苏宁的人才体系无疑是其成功的关键因素：1，“1200工程”，自主培养员工3万多人次；2，总部设于南京，人力成本低廉，同时，因为地缘环境，员工跳槽选择不多，忠诚度高；3，嫡系文化，重点信任和提拔苏宁内部培养的人；4，销售为导向。

而上述管人的体制正在成为苏宁互联网化需要解决的最大问题：1，电商是一个巨大数据库管理体系，苏宁倚赖的销售导向人才无优势；2，只信任自己体系培养起来的人，那么，真正懂电商、技术、快速供应链的人怎么能安心加入苏宁并受重用呢？3，南京无电商人才，电商人才在北上广，在杭州，在深圳，偏安南京如何吸引人才？4，两套体系，线上线下的人员肯定会在公司内部明里暗里博弈的。

另有一种声音称，苏宁的高级管理层也意识到了这个问题，收购红孩子就是其互联网化的重要一步。

“我认为，苏宁希望在南京以外再造一个电商的总部，期望红孩子在北京承担这一责任，再造苏宁电商的文化。”此前，珂兰钻石创始人郭峰曾表示。