信息化工程俗称为“一把手工程”，意思是只有领导重视了，信息化的工作才能更好的完成。企业的高层决策者需要对其信息化建设进行整体的战略规划。只有这样，才能使企业的任何投入都符合实际需求，从而令有限的资金发挥出更大的效益，避免走弯路而造成不必要的浪费，“应用SAPR/3系统及其石油天然气行业解决方案的成功经验，现在可以由整个壳牌集团共享。”

全球经济一体化、知识经济与信息时代悄然而至、石油价格与国际接轨、中国加入WTO、三大石油天然气企业在海外上市、国内外市场竞争加剧、现代的管理技术和先进的IT技术对传统经济的挑战……中国石油天然气企业的高层决策者们从来没有象今天这样，要应对如此纷繁复杂的经营难题――制定高瞻远瞩的战略决策和科学高效的计划部署，实现勘探、开发、生产一体化及炼制、营销一体化的整体战略，提高企业内部与外围所有资源协同运作的效率，实现国际巨企的敏捷管理和严密控制，降低经营成本、规避投资风险、扩大资本回报，以集中化财务为核心、实现人财物供产销一体化的资源整合管理……

实际上，这些问题都是需要及时、全面与准确的管理信息进行支持的。因此，一些具有现代企业意识的高层领导逐渐开始重视企业管理信息化的建设，并通过实施财务、人力资源等专业软件的实践应用，验证了管理信息化战略的正确性和重要性，坚定了其通过管理信息化提升企业综合竞争实力的信心，从而以其实际行动切身实现党中央、国务院提出的“以信息化带动产业化”的战略目标。

然而，值得注意的是，“企业管理信息化建设”也是要讲求战略思维的!在企业实践过程中，是由各部门自行决定软件的选型，还是由企业做出整体规划进而选择资源整合、统一调控的管理平台?哪种方式成本更高、效果更差、阻碍企业发展甚至危及企业的生存?是选择新兴的软件商，还是选择行业特色鲜明、专业经验丰富的系统开发商?究竟谁能确保成功的实施与完美的服务，从而使企业锦上添花、更上一楼?

美国哈佛大学教授理查德诺兰(Richard Nolan)曾提出过著名的企业管理信息化建设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”。他把企业管理信息化建设划分为六个阶段：

1、初始阶段：计算机刚刚引入企业，大家都觉得很新鲜，以为计算机像家用电器一样买来设备就行了，因而应用不广，主要完成一些报表统计、计算工作，甚至只当作打字机使用。这时的信息化建设停留在一个低水平上。

2、扩展阶段：企业对计算机有所了解，想利用计算机解决工作中的一些问题。这时候各种单机版的应用软件在增加，但出现盲目购机、开发或购买软件，甚至互相攀比的现象。此时一些成功应用的软件已经代替了一部分手工作业;

3、控制阶段：企业高层管理人员用投入产出优化的法则来审视计算机的应用，发现现实并不美好，甚至花钱多、收效少，因此开始对软、硬件的购置实行控制，并做出短期的规划，以求充分利用现有设备与软件、按计划与预算购买IT产品，一些职能系统内部实现网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”。这时一些职能系统的中层领导已经能够及时掌握相关信息、快速制定相应的决策。

4、统一阶段：正式成立的企业IT主管部门努力把机构内部不同的计算中心和处理中心统一在一个系统中进行管理，比如采用统一的数据技术、统一的处理标准，使人、财、物等资源信息能够在企业高层集成共享，但集成各类软件所花费的成本更高、时间更长，系统也不稳定。此时企业的高层领导终于在一定程度上尝到了综合管理信息系统的益处。

5、数据管理阶段：企业高层意识到信息战略的重要作用，高标准、大力度地加强管理信息化工作。企业不仅制定了整体解决的信息化方案和步骤，而且选定了统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，从而真正地做到了对整个机构的数据进行统一的规划和应用，如实施ERP(企业资源计划)系统。这时企业内部的业务流、信息流、资金流、物流“四流合一”，各部门(系统)资源整合、信息共享，各层级人员都能够及时、全面、准确地掌握和处理企业内的各种信息、迅速制定高质量的决策。

6、成熟阶段：企业真正地把计算机同整个管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分地整合、利用，如应用了SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、BI(商业智能)、PLM(产品生命周期)、Portal(企业门户)等扩大企业资源的外延，并以更加丰富详实的信息辅助高层决策，从而提升企业的生存能力、竞争实力和发展潜力。

信息技术迅速渗透并成长为传统工业经济中最具增殖活力的成分，显然，这个时期非常关键，尤其对正在积极参与国内外市场竞争与业绩拓展的中国大型企业来说，甚至关系到其兴衰成败!

诺兰模型是源于实践的理论总结，对广大中国企业都很有启示。以诺兰模型衡量一些企业的管理信息化建设(包括办公自动化、电子商务等)，可以看出一部分企业还处于第二阶段，有的已进入第三、四阶段，也有少数正逐步向第五阶段过渡，甚至有的企业跃过第五阶段进入到第六阶段。总之，计算机用于企业管理的比重虽然不低，但应用水平总体不高。造成这种局面的原因主要有以下几点：对管理信息化的认识存在误区，重技术“硬件”、轻管理“软件”;管理水平的不到位，限制了信息技术的功能发挥;最重要的是，管理信息化建设应服务于企业发展的整体战略，因此需要站在战略、整体的层面上重技术“硬件”、轻管理“软件”;管理水平的不到位，限制了信息技术的功能发挥;最重要的是，管理信息化建设应服务于企业发展的整体战略，因此需要站在战略、整体的层面上进行规划，而实际上一些企业的高层决策者并未将信息化提升到战略的高度。

构筑石油天然气企业的ERP系统决不仅仅是一个技术上的问题，它与转换企业经营机制、变革企业组织结构与管理方式等有密切的关系。

ExxonMobil、Shell、TotalFinaElf、Chevron、BPAmoco、Texaco等国外企业通行的做法是按照组织的发展战略目标来制定信息系统的发展战略，整体规划、科学选型、分阶段实施，从而极大地消除“分散式”信息化造成的巨大成本浪费和信息孤岛多、资源利用率低等问题，这也是中国化工进出口总公司、联想、海尔、中航油、一汽大众、上海通用等国内ERP实施成功的企业共同总结出来的宝贵经验。

规划一个企业的信息系统，需要研究企业的外部经营环境中可能的风险与机遇，以及企业内部资源配置与管理的水平，尤其是要借鉴国内外同行的先进经验，站在国际化、标准化、市场化、先进化的高度制定出企业的总战略;再通过对比关键业绩指标的现实与目标之间的差距，提出企业管理中存在的问题及其信息化解决方案，由此勾画出短、中、长期的企业信息化分战略蓝图，并遵循以下几条信息化战略的原则：支持企业整体战略目标，超前于企业发展步伐的原则;内外统一的、综合全面的体系结构的原则;先整合企业内部资源再发展电子商务的原则;统一规划选型、分阶段实施的原则;以“用户自身为中心”与依靠专业服务商相结合的原则。

中国石油天然气企业要想实现管理现代化、科学化，就需要在整体上进入“诺兰模型”的管理信息化成熟阶段。因此企业的高层决策者需要对其信息化建设进行整体的战略规划。只有这样，才能使企业的任何投入都符合实际需求，从而令有限的资金发挥出更大的效益，避免走弯路而造成不必要的浪费;只有这样，才能建立统一的数据信息、统一的经营标准、统一的管理平台，才能实现以集中化财务为核心、人财物供产销一体化及上下游一体化的资源整合管理系统，实现企业的价值流、资金流、信息流、物流“四流合一”的管理体系;只有这样，才能建立起可持续发展的企业信息化系统，并确保企业在万舸争流的国际竞争中迅速应变、准确出击、决胜千里。