事实越来越表明，企业的成功，多半是其价值链演化成微笑曲线状。从这一视角看问题，企业的“营销”模式大致可以划分为三大类型：第一类是组装制造+营销起家。第二类是泊来技术+营销。第三类攻技术的成分大一点，攻技术为主，以攻营销为辅。

这是当前亟待解决的战略性课题。那么，这三类“营销”模式该如何认定、把握和操作呢?

第一类，组装型制造+营销。

是典型的贸工技起家，就是主要抓销售，然后通过组装实现产品经营。以联想、燕京啤酒、新希望为典型代表。

联想是组装——贸工技战略，组装化制造起家，燕京啤酒则充分发挥了胡同战略优势。当然，到后来其R&D亦有相当的进步和突破，取得了可持续发展的能力。

新希望是怎么成长起来的呢?他是不断开发新市场。先摆地摊，赚了点钱以后，卖鹌鹑蛋，三卖两卖名声鹊起了，当地市场中各种卖鹌鹑蛋的大小企业一拥而上，把他冲击得够呛了。便又转到别的市场去——搞饲料。饲料这个市场做大了，就跟老牌饲料大王正大集团发生了冲突。这使其进入了第二个发展阶段。后来，他们跟正大两边讲和，楚河汉界市场界分，这块儿市场归我，那边市场归你。实践表明，他做的比正大还好，站住了。后来到第三个阶段，他就搞产融结合了——投资民生银行，很成功。在这个基础上，他又连续、递次进入新的市场，做化工，做能源，做一个成一个。

第二种是泊来技术+营销。

以海尔、长虹为代表的制造技术，是营销蒸蒸日上的泊来技术制造模式。

与联想典型的贸工技起家不同，海尔、长虹不属于贸工技，它是用新技术的制造业，但是这种新技术是泊来技术。长虹也好，海尔也好，都是德国技术和日本技术等外来的技术。但是，它们的营销都做得好。以泊来技术+营销，就是他们一开始就两头抓，抓得特别好。

第三种主要的是以攻技术为主，以攻营销为辅。

这类似华为、海信为其典型代表。

华为、海信从一开始就是技术为主，当然，它们的营销抓的也不错。你比方说华为，开始是先把各个地方县的邮电局给抓下来了，这等于抓着了一整个的营销网络。但它抓营销网络跟海尔是不一样的，海尔是自建市场，泊来技术自打市场，华为也是自打市场，但它是借助于旧体制的行政机制的自建市场。海信也有点类似，海信也是国有企业。

另外，这儿要讲点为“多元化”平反的话。新希望的成功案例又一次证明这样一个真理，企业经营的成败不在多元化还是专业化。关于专业化好还是多元化好的争论，开始于家电的春兰，它的多元化的确是已经是阶段性的失败;尽管还不能说寿终正寝的话。可新希望就不一样了，新希望的多元化是绝对成功的，先做鹌鹑蛋，再做饲料，再做……它的成功的最根本的经验，就在于它做一个产业，抓一大客户群，建一大根据地，确立一个业务板块，真正地成功了，然后再作别的市场。这是很值得其他企业该深思的。