对于大型企业来说，应收账款居高不下是造成现金流危机和净利润下降的主要原因。为此许多企业费尽周折，采取了形形色色的管理方案。然而根据我们的调查，这些管理方案往往效果并不理想，甚至事与愿违。笔者认为，导致这种状况的主要原因在于这些企业采取的管理方法违背信用管理的基本原理，使企业在赊销和收款业务中出现非理性行为。成功的管理经验证明，大型企业要从根本上解决应收账款管理问题，首先必须从构建科学的信用管理机制入手。

应收账款，企业脆弱的神经中枢

ABC公司是一家大型生产制造企业，2009年销售额为35亿元人民币。2010年上半年，随着市场竞争日趋激烈，该公司赊销的比重日益增大，应收账款一度高达20亿元。居高不下的应收账款不仅使公司始终处于现金流紧张之中，更使净利润指标得不到实现，始终处于亏损的边缘。

为了解决应收账款拖欠问题，该公司几年中先后上演了赊销业务管控的“三部曲”。

开始阶段，该公司按照专业分工的原则，分别将赊销业务和收款业务的管理权责分别交给销售部门和财务部门承担。这种管理方法导致的结果是“销售与财务两张皮”问题：销售部门只关注销售额、市场占有率等局部指标，而财务部门又在账款管理上过于滞后，形成了巨大的风险管理真空，前清后欠，出现账款拖欠问题又无法分清责任。

为了解决应收账款前清后欠的问题，ABC公司又采取了第二种管理方案，即由财务部门负责赊销管控。这种方法实施一段时间后，虽然账款总量开始下降，但更严重的问题出现了：公司的销售额急剧下降，市场占有率开始缩小。管理层发现，以财务部门控制赊销业务，虽然强化了对销售系统的外部控制，但在控制的目标、方法等方面往往与公司的营销战略发生较大冲突，通常会出现控制过死或不切合实际的问题。

在上述财务管控方式无法继续实施的情况下，ABC公司又采取了第三种管理方案，即由销售部门独自承担赊销管理权责。这种方式就是时下许多企业实行的“销售回款业绩提成制”：谁销售、谁收款。销售人员的奖金与回款额挂钩。然而实践证明，这种管理方式并没有真正起到对公司整体应收账款管理绩效提升的作用。

深入研究发现，这种单纯依赖销售人员对销售风险进行控制的方案，由于在销售管理上权、责、利不统一，其作用是极其有限的、暂时的，甚至经常会适得其反，企业可能会遭受更大的风险损失。正像该公司的一位管理人员事后反思时所说，“实践证明，最无效的管理之道就是以高额提成激励销售人员去拿到订单，而后又依赖这些没有收账经验的销售人员到客户那里收取欠款!”

事实上，以上三种针对应收账款的管理方式是许多企业经常走入的管理误区。从企业经营管理机制的角度分析，如果企业在赊销业务管理上采取销售和财务各自专业职能分工负责的方式，难以形成统一的管理目标。而单纯以销售系统或财务系统作为信用业务和风险的管控机构，同样难以形成有效的管理。

管理改革：构建科学的信用管理机制

为了从根本上理顺赊销和应收账款管理问题，ABC公司进行了一次全面的管理诊断和信用管理改革。公司管理层与信用管理专家最终达成共识：新的管理方案决不能采取以往“头痛医头、脚痛医脚”的办法，必须从信用管理机制和业务流程合理化的角度进行系统的设计。

ABC公司新的管理方案将信用管理机制植入到企业的整个经营管理体系中，突出地解决了如下几方面的问题。

· 理顺信用管理和风险控制的授权关系

究竟谁对企业的赊销行为负责?企业陷入信用风险管理误区的一个主要原因是忽视了信用决策权力的合理运用和控制。事实上，赊销既是一种商品买卖行为，又是一种借贷行为，在赊销业务中，企业内部必须有人真正对于借贷资本(应收账款)向总经理或董事会负责。

为此该公司成立了专门的信用管理职能，该部门兼顾信用营销和风险控制的双重管理目标，使企业信用资源的使用按照利润最大化的原则进行管理。

· 实行业务部门在信用风险管理上的合理分工

信用风险产生于销售与回款业务流程中的许多环节，各业务职能部门应各负其责。信用风险又是一个综合性的风险，它与其他风险密切相关，如信息风险、市场风险、客户风险、管理决策风险、财务风险等，因此只有各相关职能部门分工明确、合理，才能达到有效的风险预测和控制目的。

· 实行内外结合的信用风险控制方式

公司在销售系统内部管理的风险管理以信用政策的制定和执行为主，而外部控制则以围绕信用管理部门的独立授信制度为主。

按照上述管理方式， ABC公司从信用管理制度、业务流程到具体的客户信用分析方法，进行了全面的管理改革。仅仅半年之后，公司在客户信用管理、赊销管控、应收账款管理和财务管理水平上都有了质的提高，经济运行质量和效益得到显著提高。到2010年底，ABC公司在销售收入稳步增长的情况下，应收账款总量下降了40%，销售变现天数(DSO)从之前的201天，缩短为104天。同时公司收回了逾期六个月以上的陈欠款5.5亿元。仅仅由于应收账款风险损失减少一项就使ABC公司当年增加了约4000万元的净利润!