面对电商的疯草式发展，作为传统制造型企业的海尔，一方面不能放弃多年积累的线下实力，另一方面亟待拓展电商渠道。如何适应新的渠道，成为其难点。1999年,海尔投入约七千万资金发力电子商务。2000年，正式成立海尔电子商务有限公司，负责运营海尔商城。由此，海尔成为国内家电行业第一个成立电子商务公司的企业。与国内诸多传统品牌的电商思路不同的是，海尔把电子商务作为一个独立的销售渠道，利用线下实网，在线上获取用户口碑，再依据用户需求开发新产品。海尔集团执行副总裁周云杰曾对媒体表示：“虚网上我们可以跟用户交流互动，在实网上又变成配送中心和用户体验中心。”依托品牌、产品、物流和售后四大体系，针对电商事业进行诸多调整与适应，形成“两条腿”走路的局面。

B2C电商

海尔B2C电商布线有三，包括：海尔商城、海尔天猫旗舰店、第三方合作平台。以海尔商城为主线，旗舰店为辅线，第三方合作平台为辅助。作为主推渠道的海尔官网，融集包含资金、人才、内部支持等诸多资源;天猫旗舰店作为第二渠道;第三方平台，如1号店、QQ商城，以管控价格、清理市场为目的开设，为前两者渠道保驾护航。

服务体系：

在战略上，海尔电商提出由“卖产品”转向到“卖服务”。这意味着，海尔电商不仅出售产品，还为消费者提供解决方案。目前，海尔旗下家电B2C平台海尔商城提供成套家电设计模块。用户登陆设计模块，填入家庭实际情况及需求，设计模块就能够根据需求、预算、装修风格等条件为用户推荐成套家电方案和家装设计方案。

海尔推出根据用户需求而做的定制生产，以C2B的方式实现产品的差异化，将推送产品转换为先与用户在线上互动，再进入设计和生产环节。消费者可以利用海尔模块化的设计和流程化的制造，对电商的消费群体做个性化定制。利用电商平台，实现前台与后台相互拉动，最终使前台的用户交互平台同后台的供应链系统、营销系统、研发系统能够形成无缝对接。

在服务上，海尔电商的目标是打造一个成套家电一站式服务平台，通过互联网营造零距离的服务和用户体验，满足用户需求。他认为，海尔电商首要发挥的是海尔作为全球家电龙头企业的专业特色，背靠线下业务做纵深拓展，实现产品、互动、使用、售后、以旧换新等一站式服务。比如海尔在青岛认证的一个旧家电回收公司，就是为了满足海尔老用户的以旧换新需求。

目前，海尔商城已实现全国400座城市24小时送达，并提供家电送装同步服务，现场安装调试，避免消费者的二次等待，极大程度上提高网购家电的用户体验。

供应链体系：

在物流上，海尔线下B2B已经拥有相对完善的物流体系，海尔电商利用其固有资源，实现完整的家电服务链条。海尔电商依托其B2B物流体系为B2C服务，将仓库和海尔网点想结合，利用其遍布全国的近百个TC库和售后网点、社区店联合为消费者服务。海尔线下TC库已基本达到全国省市无盲点全覆盖。此外，海尔从其6000家售后网点中选出来3000家具有运输工具、有承接资质(资质由海尔制定)的网点做为配送站。

全流程服务下，买家下单后，首先由物流库房将货物配送至距离用户最近的星级服务中心，再由服务中心迅速为用户送货上门，并提供送装一体的一站式服务。”

管理体系：

针对电商业务，海尔先后进行管理体系的重组与业务流程的调整。

1999年，海尔进行了三个方向的转移。包括：1.管理方向的转移：从直线职能组织结构向流程业务再造的市场链转移，建立“倒金字塔”模式，建立以市场为目标的新的流程;2.市场方向的转移：从国内市场转向国际市场转移;3.产业的转移：从制造业向服务业转移：实现了网络化管理、网络化服务和网络化采购。

在市场链管理模式上，从直线职能组织结构向业务流程再造的市场转移。海尔内部转向扁平化组织，从职能组织式结构转变为流程化市场链的结构。这意味着所有部门面向市场、用户、减少了中间环节，加快了反应速度。个人利益与市场效果挂钩，最大程度上调动员工积极性，增强企业内部的活力与创造力。

B2B电商

据了解，海尔已经累计投资数亿元建立自己的IT支持平台为电商服务。目前，在海尔集团有内部网、有ERP系统、有B2C平台、有B2B平台，除与用户和分供方的线上商务沟通，总部、7个工业园区、各地的工贸公司和工厂之间也可以进行无缝信息传递。

通过自建采购平台的充分利用，海尔对分供方进行有效优化，通过对互联网的充分利用，海尔能够找到更合适更经济的分供方。此外，海尔提供在线采购招标，把规格、类型及相关资料公布在网上，不仅提高自身效率、节约成本，并且供应商可以在网上参加招投标、查看订单、跟踪订单，减少以往繁琐过程，便利供应商。

据了解，海尔利用“一名两网”的优势，通过网络连接用户，推进CRM系统的建立，以充分个性化的产品和特色服务拢住原有的、新的、潜在的用户和供应商、采购商。

由上可以看出，海尔正力求变推动销售模式为拉动销售模式。从B2C的角度讲，促进企业与消费者的沟通和交流，有助于品牌价值的提升;从B2B的角度讲，促使外部供应链取代自身制造业务，降低企业成本。

需求个性化、营销碎片化、资源社会化是互联网和电子商务时代的新特性，这些特性又带来了个性化与大规模的矛盾、速度与准确度的矛盾、商务基础与电子技术脱节的矛盾。这让制造型企业，特别是以大规模制造为强项的中国制造企业，面临了巨大的挑战。要适应这种需求的变化，传统企业就必须把传统业务和互联网结合起来，改变原有的生产流程，使个性定制成为可能。