顺丰追随FedEx等巨头，在中国尝试显得生机勃勃的快递自营便利店模式，结果却千差万别，是学艺未精还是水土不服？未来这个方向是就此作罢，还是决然坚持？

从大洋彼岸的美国，到一水相隔的日本、台湾地区，“快递+便利店”的模式已经遍地开花。中国民营快递特立独行的狼王顺丰，也在2012年就开始探路“快递+便利店”，但情况却不容乐观，推出没多久，北京的便利门店要么宣告停业，要么放弃便利店业务，只单纯作为一个快件收发点。在顺丰的总部所在地深圳，顺丰最开始决定试点20家便利店，两年过去了，这个数字几乎没有发生变化。刚推出便利店时，顺丰雄心勃勃想在全国布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，顺丰却没能如愿进行扩张。是这种模式水土不服，还是顺丰学艺未精？

其实顺丰打便利店的主意不是一天两天了，在自建自营便利店之前，顺丰一直在与便利店合作，无论是7-11这样的便利店大佬，还是千惠这样的地头蛇，都是顺丰的合作伙伴，并且合作得还不错。同样是“快递+便利店”模式，在经历和原有便利店授权合作及自营便利店探路不顺后，是要自建自营便利店，还是想要将触手伸入自己从未涉足的零售行业，顺丰其实有他自己的道理。

顺丰的难题

社会化物流不够强势

全球著名快递公司FedEx，拥有占据美国80%以上的数码快印市场份额的联邦金考，依靠金考遍布全美众多社区的门店，其业务覆盖面积变得十分惊人。2004年，FedEx以24亿美元收购了以一站式文件处理和商务服务闻名的金考快印公司。被收购之前，金考就依靠美国强大的社会物流体系打造了强大的经营网络，所以FedEx并不需要自己再去跨界经营此业务，渠道的拓展都交给“联邦金考”这个子公司自己经营，只是把原有的收发件业务整合到金考的日常工作中去而已。无独有偶，DHL、UPS都通过收购大型社区连锁门店，完成了深入社区、直达客户的“快递+便利店”布局。

曾有这样一个类比，“顺丰就是中国的FedEx”，但顺丰却有着一个与FedEx完全不同的发展背景，在自营便利店这一模式上，顺丰恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。

对比中美两国电商和物流的发展，不难发现一个有趣的特点：美国是先建立起非常成熟和强势的物流产业之后才出现网购和电子商务，物流业在美国已经成为一个寡头之间竞争的产业，最近一次出现的黑马也是诞生于1971年的FedEx，与物流产业相匹配的基础设施和相关法律法规早已形成，而后出现的一系列电商企业都可以依托业已成熟的物流产业进行商业运作。而中国的物流业，特别是快递行业，基本是随着一炮而红的淘宝和之后网购的井喷而爆发的，其发展一直处于被动状态。

追根溯源，由于社会化物流不够强势，中国没有类似美国这样依托强大社会物流体系发展出的社区门店体系，没有全国性连锁经营的强大零售企业，即使顺丰想收购也不可得，只好产生了自建自营便利店的想法。

授权合作的发展瓶颈

“快递+便利店”模式要行之有效，其网络布局需要形成规模效应，快递订单的分散性需要广泛的连锁便利店网络。没有合适的收购对象，顺丰只能选择与现有合适的连锁便利店合作。但国内没有形成类似日本社会中强势的便利店品牌，更没有形成主导性的经营地位。顺丰现在合作的7-11多布局在一线城市，二线城市的便利店产业则基本被本土品牌掌握，一些城市还没有形成强势连锁便利店企业，这让顺丰必须和分散的、不同品牌的便利店企业进行合作。不同的便利店企业又难以提供统一标准的合作水平，服务质量不同，经营时长不同，顺丰也就难以保证统一的服务质量，更无法保证消费者的消费使用体验。

其次，如果顺丰通过便利店配送包裹，那么负责收发业务的工作人员就是直接参与顺丰最后一公里配送业务的门面，他们的服务水平直接决定了消费者的用户体验及满意程度。而与顺丰合作经营的便利店门店由于盈利分配方式不同，涉及快递业务的工作人员没有什么工作积极性，也缺少相关的专业培训，最后一公里的服务效果可想而知。

再者，由于因为为顺丰进行收发件业务会占用便利店的人力物力，合作的便利店会抽走一部分利润以维持这样的合作关系，这让顺丰本就不算多的利润空间被再次压缩。

自营便利店优势

顺丰选择自营便利店除了遇到以上的难题，更因为自营便利店能为顺丰带来各种好处。

配送范围

下图是A.T.Kearney咨询公司对国内主流快递公司做的评估，纵轴为服务水平，横轴为服务覆盖范围，顺丰无论在哪个测试方向上都属于第一梯队，但相对于其服务水平，其服务覆盖范围稍显劣势。既有的便利店网络是便利店企业按照自身企业量身定做的，不一定能与顺丰的客户分布区域重叠，不足以满足顺丰的营业网点覆盖面需求。

这些让顺丰发现，还是需要自己挖掘可能的经营空间，铺设更为广泛的末端配送网络，才能更接地气地将触角深入自己的终端客户中间，更贴近消费者，从而通过培养消费习惯，来打造一批坚实的忠诚客户。

同时，要增加订单量，扩展服务范围也是很有效的手段。在2013年12月与易迅确定合作之前，顺丰的整体业务中保留了很大一部分以文件合同递送为主的高端业务份额，来源于电商的发货量只有8%。与易迅的牵手表达了顺丰期望更多地吃到电商这块蛋糕的愿望，但能否真正从四通一达手里抢到美味蛋糕，现在还不得而知。如果顺丰通过开发便利店网络，挖掘居民区订单，再结合其电商发展战略，则可以大大扩大其营业范围，而且不可忽视的一点就是，很多小型淘宝卖家正是扎根在社区的。

配送反应时间

“最后一公里”是众多快递企业的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端环节。顺丰在产业链的末端也未能寻找到一种行之有效的创新配送方式。想用高于竞争对手的收费，在四通一达与淘宝商家的亲密无间中寻求更大的利润，必须拥有长于其他快递的地方。

物流配送环节中有一个“时间窗口”的概念，即消费者预订了明天上午10点至12点取货，快递则必须安排快递员工在10~12点之间上门配送，而这两个小时就是此次配送的“时间窗口”。随着服务水平的提升，消费者所要求的时间窗口会越来越短、越来越精准。

随之而来的就是配送车辆的路径问题、快递公司与员工之间的统筹安排问题，以及如何在一次配送中尽可能多地收发包裹的问题。对于快递，特别是顺丰这样有“收一派二”高要求的企业，配送的“时间窗口”对造成重复配送有很大的影响（特别是要直达消费者手中，不允许寄存小区物业）。设定配送时间的消费者很多，会有不同的时间窗口设定，因为大部分客户的工作时间比较统一，所以很多时间窗口是相互覆盖重叠的，这样快递企业就必须设计配送的路线。设立一个面对周边小区的配送点（便利店）就能很好地解决这一系列的问题。面对愿意接受自提包裹服务的消费者，只需要提早一个时间段将可配送包裹运送到相应的便利店，消费者便可以在最合适的时间去提取包裹。一次无效派送便是成倍的成本增加，避免了重复运输的问题，自然极大地节省了人力、物力成本。

物流交付期意味着完成一次订单配送所需要的最短时间，消费者订货周期意味着消费者愿意为一次物流服务花费多久的等待时间。将交付期控制在订货期以内，才能算一次成功的物流配送服务。面对日益提高的消费者预期，缩短物流服务交付期，延长消费者订货周期，建立依托于便利店的快递配送站，无疑会大大提高物流服务水平。

自营便利店铩羽而归

既有模式面临难题，自营便利店又有着诸多优势，顺丰打造自营便利店似乎是大势所趋，而且顺丰以局外人的身份跨界入局，其目标本就不在零售经营，更多的是想以便利店销售网为基础打造宽广的收发配送点，服务于其快递业务，经营便利店的收入也主要为实现收支平衡，扩大配送范围和降低配送成本，提高配送反应速度。

但是，套用一句业内人士的话，“别看便利店体积小，却是最难经营的零售实体。”

便利店已经是一个薄利而竞争激烈的技术密集类产业，相比超市，便利店商品品种少、但更新快，以应急性商品为主。建立一个便利店网络的成本远远超过了顺丰的预期，零售业的复杂程度和竞争激烈让顺丰只能浅尝辄止。区域资源有限，选址困难；单店投入近百万元，初期投入过高；没有形成规模效应，单品价格高，消费人群低。这三点原因明显地影响着顺丰在一线城市开设试点便利店的发展，也让顺丰开设1000家便利店的计划一直搁浅，未能实现扩张。

连通线上线下的O2O？

现在之所以很多快递企业还没有对终端配送引起足够的重视，是因为形势还不够紧迫。对比欧洲的最后一公里配送环节，中国最大的不同是出现了小区物业或者是大院传达室这样的代收环节，他们免费代替快递企业完成了包裹存取这一服务。在瑞典斯德哥尔摩，极少有专职的物业存在，快递包裹基本是发到最近的邮政存储点。

随着国内电商的不断发展，包裹的数量和种类都会大大增加，物业并没有承担该项服务的义务。现在一些网购包裹很多的小区，已经开始出现拒收快递的现象，一些物业开始进行有偿服务，比如按件收取代收费用，费用由快递公司支付。而擅长零售的便利店，了解消费者所需的服务模式，他们占据了为消费者服务的最适宜的地理位置，能在一定的门店密度下获得最高的业务覆盖面积。

2013年12月，武汉中百超市和好邦便利店与顺丰签订协议，可以收发顺丰快递，武汉中百超市有600多家门店，而且80%以上分布在社区，好邦便利店则可以提供24小时的服务时长。顺丰的自营便利店虽然未再进行扩张，但之前布局在北京、广州、深圳、东莞、厦门等地的便利店依然存活，与其他便利店的合作也在加强。

顺丰是否想在与便利店的合作中找到自营便利店的门道？这些便利店布局和顺丰优选的长远发展是否有关？虽然因为不是直接相关人而无从得知，但我们不妨进行一些相关的猜测和分析。

顺丰切入电商的切入点很巧妙，也很大气。选择对物流服务水平要求最高的生鲜B2C、高端食物等需冷链物流的品类。顺丰自己的物流能力也有保证，安排货到付款（COD）也完全可以实现。也许顺丰想说的是“中国物流发展已经过了拼价格，抢运单量的时代，现在要拼的是技术和运输能力”。

做生鲜宅配最终都会对物流系统提出很高的要求，而顺丰又是为数不多拥有高质量物流服务能力的企业，在这个大蛋糕还没有被切掉的时候，顺丰依托自己的物流能力杀入电商行业也是很好理解的。一旦消费习惯被培养起来，生鲜宅配业务会具有很大的消费者粘度，而且预订的频次也很高，回过头来反哺快递配送业，越大的订单量催生越大的消费人群，雪球滚动之下，将是越来越大的规模效应，越来越小的运送成本。

马云曾就电商能否占有整个零售业份额50%而定下赌约，这也是电商能否取代传统店铺经营的赌。现在，最难被电商取代的就是生鲜食品类产品，而顺丰积极搭建的便利店收发网络是否为了配合其生鲜宅配的电商大发展呢？是否将来除了制造业和消费者，中间只剩下电子商务和物流服务了呢？这个猜想太遥远，但顺丰提前为这样的消费模式搭建基础，并不意外。

冷链物流，新鲜B2C，顺丰优选搭配顺丰的高品质物流水准，能够成为顺丰的核心竞争力，做他人所不能。中国作为发展速度最快，且消费者密度最高的新型经济体，最新的消费模式也最有可能在中国出现，以后在网上预订第二天所需的食品，下班回家时在小区的便利店直接提取昨天就已买好的产品回家，这样的消费模式难道不够吸引人吗？（作者系瑞典耶夫勒大学物流管理与创新硕士）

点评：

突破“卡口”，需要三问

我儿子学校便利店的生意一直很好，但老板常换，直到这个小老板出现。他搞精品零售，符合学生喜好，店虽小但进出货频次很高；他搞网购代购，给那些没有线上支付能力及背着父母隐匿消费的学生提供亲哥般的解决方案；他搞快递代收送，为快递企业在附近小区进行送货、收货；他搞增值服务，免费为相熟的学生存车、借电话等，甚至寄存学生不愿、不敢拿回家的物品。更过分的是，他还搞小额金融信贷，给老主顾一定金额与时间的赊账，变相鼓励美国式生活方式。

一个小老板，在一亩三分地搞起了多业态混业经营，最大化运用时间、空间的立体商业模式，这是房租、人工等传统经济要素成本上涨及互联网经济对传统商业冲击等不利因素下，基于实践、边行边试的一种自下而上式的民间智慧。

与这种自下而上式民间智慧相对应的，正是顺丰这样的行业领军品牌自上而下进行顶层设计的纠结与困惑。再看中国汉字的这个“卡”字，恰如其分地体现了上上下下想要顺畅地突破“卡口”多么困难。撕开洋洋洒洒案例背后的纠结，其实不难发现问题的症结，是一种从今天视角出发的明天式迷茫，是一种基于迷茫之下，对今天既得利益的不舍。概括来讲，在顺丰便利店战略的迷茫之下是“顺丰之惑”：

毫无疑问，顺丰在初步实现全国性网络布局之后，如何实现“物流最后一公里”的战略性卡位，是谋得后一步竞争优势的关键，而如何布点、布多少点、以多大代价布点显然又有一连串选择题，是选择一网缺“点”还是一网多点？自营扩张存在前期投入高、单品价格高、消费人群低的特点，而真正实现规模效益后，又能获得运营成本低、采购成本低、消费者粘度高的好处，初创“两高一低”与规模“两低一高”如何取舍？收购加盟还是自营扩张？单业深耕or混业整合……

想起长江商学院曾鸣教授关于企业战略抉择的三句话——大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。对于顺丰自营便利店战略，王卫及其管理层恐怕要做好“顺丰三问”：

一问：不创新摸索，行不行？我们老说改革是摸着石头过河，当你看到亚马逊[微博]的无人飞机开始送货试验、阿里联手海尔旗下日日顺推进配送与安装相结合的“崂山”项目升级版、各地出现多形式快递自取柜等，以“物流最后一公里”为命题创新求变，已取得一定成绩的顺丰需要持续不断地沿着战略目标痛苦地突破。

二问：不大舍大得，行不行？马化腾表示，腾讯如果没有微信，可能是一场灾难。而事实上，正是腾讯的内部竞争机制，让这场原本企业级别的灾难降为公司级别的灾难，倒下去几个失败的研发团队，但出来一支竞争力超强的微信新军。因此，包括顺丰在内的更多传统企业需要用互联网行业的颠覆性发展思路，在群雄逐鹿的竞争中最先壮士断腕，尤其要基于明天视角下看今天的成本代价与模式危机。

三问：不结伙上山，行不行？网络上曾有一句话，最可怕的事情是，比你优秀的人比你还努力。事实上，如今要命的事情出现了：一群比你还优秀的人，不仅比你还努力，这些人还凑到一起搭伙过日子。作为商品社会中最为重要的一环，如今物流业资源的重组正在不以人的意志为转移般地快速发展，这就需要更多的企业具备主角意识，但也需要有在资本、跨界、共赢方面做配角的思想准备。因此，顺丰便利店战略需要较长时间在“顺丰1+N”模式探索中找到真正适合自己的道路。

“通则不痛，痛则不通”，所以“卡”是一种很难受的状态；“卡”，又是一种重叠状态，是“上”与“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益冲突融合的状态，所以“卡”是一种很不好动分离手术的状态；“卡”，有一种希望，就是上下同心、内部同欲，只要“上”与“下”的中间笔画顺畅、通达，所有吃哇乱叫状态的笔画都变成了一种成长道路上的装饰。（黄江伟，本刊特约研究员、品牌管理专家）