为适应电子商务的发展，企业有必要改革现有的不良组织结构，建立一种祈型的组织结构，从而有利于信息的高速传愉与交流.有利于企业内部资源整合，有利于企业外部资源的利用，有利于企业实现利润最大化，保证企业灵活、快捷地应对快速变化的电子商务环境.从而在市场经济大潮中保持企业的核心竟争力。

引言

电子商务,通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中,在因特网开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。其本质在于利用信息技术实现交易费用的节约和带来交易的便利更好的满足客户的需求。

1、电子商务企业的特征

1.1持续创新

创新是一个企业维持生存并不断发展壮大的根本保障。在电子商务时代，由于信息交流的高速廉价使得创新的成本相对降低，企业进行创新的门槛也越来越低。电子商务的发展必然要求企业不断的进行制度创新、管理创新、技术创新、文化创新和企业文化的创新。

1.2顾客至上

更好的更方便的满足顾客的需求是电子商务发展的内在要求。在电子商务当中，企业和顾客进行沟通变得更加的方便，在淘宝网通过淘宝旺旺可以方便的实现了顾客和商家的在线沟通，更好的满足顾客的需求，为顾客带来便利。

1.3人本关怀

电子商务企业为了在竞争中赢得胜利，对人才的尊重提到了前所未有的高度，在企业内部管理中做出了许多人性化的改变，提倡以人为本，实现人文关怀和人本管理。

1.4竞合关系

现在企业的竞争已经不是单个企业的竞争,而是整条产业链、价值链的竞争,因此企业在产业链中的地位决定了企业在市场中的地位。这就必然要求企业在市场竞争中改变以往你死我活的零和竞争形态,要边竞争边合作,形成一种新的竞合关系,以达到整个产业链条的优化整合,实现企业利润最大化。

2、企业的变革路线

2.1组建企业内部网络

实现企业内部信息化是非常基础、非常关键的一步，只有实现了企业内部的信息化ERP和供应链管理才有可能实现。在组建企业内部网络过程当中，要立足现实、面向未来扎实有效的构建企业内部信息网络。

2.2企业内部ERP

当企业完成了内部信息网络构建之后，并不能马上产生巨大的效益，因为这个网络本生并不能生产什么。这个时候可以通过实现企业内部的ERP来达到对内部资源的有效整合，一般来说通过ERP企业可以实现方便的物料管理、生产规划、财务核算、销售分销管理、企业情报管理。

2.3供应链管理

当企业完成了内部ERP之后，进一步拓展在产业链中的地位，扩大市场影响力就变得非常重要了，在这个时候一个企业要想获得别人无法复制的成功就必然要求能够有效的影响整合产业链条。产业链条的整合在具体技术上来说就是通过供应链管理(SCM)来实现的。

3、具体变革内容

3.1电子商务改变和正在改变着企业资金筹措的操作手段

企业“入口”端的另一个极为重要的要素，是资金。资金筹措的部分手段(例如作为资本市场一部分的股票与债券市场)早已电子化了，而且人们已经领教。基于电子信息网络的资本交易，在规则不完善或控制有疏漏时的巨大破坏力，那是震撼世界的力量。1997年的金融风暴令每一个业内人士记忆犹新。企业资金筹措的另一个重要来源，是(作为资金市场中介的)商业银行，它也正在由于IT技术和信息网络的发展，而发生着巨大的变革(从金融企业或资金市场的角度来看，这本身也是“以资金为交易对象”的电子商务)。网络银行的出现，完全改变了企业资金操作的手段，降低了操作的成本。企业财务管理的部分规则，不得不随之而有所变化。例如，在银行授信额度内，发出借款信息的时机选择，有关还款数量与时间的决策技术等，将会由于操作手段的更新而改变，以进一步降低成本、提高利润。“企业财务管理”必须增加新的内容，才能适应电子商务发展所带来的新环境的需要。

3.2人才的挑选与聘用，正在发生革命性的变化

企业“入口”端的第三个极为重要的要素，是人力资源。在以往的电子商务的讨论中，人才市场没有受到应有的重视。事实上，基于IT技术、基于电子信息网络的人才交易(人才自荐，企业对人才的挑选，甚至对人才的测试和聘用)早就进行了，而且正在依托Internet，依托多媒体，迅速地发展着。在网上测评人才的技术(问卷的设计与考察方式之类)，也正在迅速地发展着。“人力资源管理”的研究课题，不得不由此而发展。

3.3集中化决策向分权化

决策转变与扁平型组织相适应,必须赋予一线管理人员更多参与决策的权力。从而可以减少信息传递次数，打破官僚主义和等级制度，提高管理效率,增强企业的竞争力。因此决策权从工业经济的集中化向网络经济的分权化转变,这样会产生众多的“授权小组”，每个授权小组通过企业的授权，围绕任务和目标自行决定其工作方式,每个授权小组及其成员通过自我设计、自我优化和自我创造，使传统的依靠“上级”做出决策的方式逐渐向依靠“团队”来进行决策的方式转变。

3.4组织要适应流程从“串行”向“并行”的转变

在传统的企业组织中,由于受金字塔型的组织结构的限制，加上信息传递手段的落后，企业的作业程序一般是按先后顺序进行的“串行”。“串行”流程中每一个职能部门、环节都有其相对独立的任务，往往会因为某一个环节的故障而影响整项工作的进程，也常常会出现，版权归原作者所有。)前后环节或部门之间互相矛盾的状况,既延长了作业时间,也增加了协调的成本。而“并行”流程是通过计算机网络的应用,把各个环节、各职能部门共同整合到网络上，围绕共同的任务同时协调运作。“并行”流程可使设计研发、服务、财务、营销等人员通过网络实现实时沟通，共同设计产品和业务流程，共同解决、协调作业流程出现的各种问题。因此组织必须与“并行”流程相适应，“并行”流程必须依靠“跨职能”的团队组织来实现，这种团队组织没有庞大的管理中层，依据目标和任务组建，具有相对的独立性，对提高作业效率，缩短作业时间，降低作业成本具有重要作用。