“我把红孩子交给苏宁很放心。”尽管说话声音很小，语气极为平静，但这却是徐沛欣出席整场活动发出的为数不多的句子。

这也是徐沛欣与张近东的第一次会面。就在几个小时前，徐沛欣还坐在从美国回来的客机上。而几个月前，谁也不会想到，一个国内电商界的早期领军人物，与一个国内家电业的当今王者，竟会以这样一种方式，出现在这样的一个场合。

9月25日下午3点，在这里——苏宁电器南京总部大厦，苏宁电器宣布以6600万美元价格全资收购红孩子。

8年坎坷路

2004年6月，在北京西三环边上的中央电视塔综合楼内，红孩子诞生了。当时的办公间一共两层，合计500平方米。

徐沛欣与他的创业伙伴李阳、杨涛、马建阳，四人像红孩子的爸爸妈妈一样悉心呵护着它长大。红孩子也一下从创立之初的20人，发展为现在的千人规模。

在成长的道路上，红孩子是付出了代价的。2009年9月，红孩子刚好走过了它上线之后的第五个年头。徐沛欣在一次高管会议中提出了要向百货转型的举措。

有高管回忆，徐沛欣当时在会议上给出了一串数据，说按照每年出生人口的规律计算，母婴行业马上就会见到天花板，红孩子要想成长得更好，必须转向其他品类。

2009年到2010年，也是国内电商泡沫最严重的时候，在资本的助虐下，很多电商创业者心里，只容得下“规模”二字。徐沛欣的想法很快就得到了资本方的赞同。当时，北极光合伙人邓锋也支持徐沛欣这样做。在此期间，红孩子上线了大量与母婴完全不相干的品类。“到红孩子买3C”一度成为业界的笑话。

但在扩张的大旗之下，红孩子不仅没有获得更好的发展，反而亏损严重。品类扩张没有此前想象的那么好做，一下子，库存压力、供货速度等问题都来了，且没有足够的用户流量去消化。

在扩张阶段，徐沛欣大幅削减红孩子目录营销比例，使得短期内销售受到了影响。这在一些内部反对者看来，是对互联网理解的过度概念化、执行过于盲目的结果。

反对观点认为，目录营销也是电商各营销中的一环，成本不一定比现在网络推广成本高，且对于奶粉这个品类来说，目录营销更精准。奶粉是一个消费路径依赖性强的品类，对怀孕期的妈妈进行奶粉的目录营销，较易使她们在哺乳期也成为他们的客户。而很多怀孕妈妈是不常上网的，但会每周去医院检查一次，这种情况，在医院做DM投放，就很有效。

2011年，徐沛欣已意识到路线错误，开始采取紧缩策略，但融资环境的转变，使得要转身相对较难。这意味着，销售规模会短期内减少，而一旦销售规模下滑，要融资就更难了。

在这一年里，让徐沛欣受到挑战的不仅是战略路线的失误，最严重的问题来自“人和”。

在红孩子发展起步阶段，由于创业公司方方面面的事务都需创业者来抗，因此，红孩子在管理上，采取4个创始人联合管理制。但公司发展到一定规模后，这种管理模式就出现了问题。4个联合创始人，4个都是联合总经理，每个人之间都没有明确的管理边界，权限上的模糊，使得创始人之间的分歧也越来越大。2011年，红孩子4个创始人走了3个，徐沛欣成了陪伴红孩子的唯一亲人。