苏宁无疑是一家值得敬佩的企业，正如翼龙曾经统治白垩纪的天空。

在所有传统零售企业中，苏宁无疑是最坚决触及电商的厂商之一，比之国美、比之迪信通、比之百联、比之大润发……都更决绝。此前，在ERP、CRM等管理信息化方面，苏宁都曾经是零售企业当中最好的样本之一。

但是，如果你参加了它刚刚举行的发布会，仔细斟酌它对“店商”的阐述，看到3个大体一样、又在语词上刻意区隔的LOGO，却仍然心怀忐忑，深感这个家电零售巨人的未来充满了不确定性——而这背后，是对整个传统零售业的惶恐。

苏宁此次转型到底能否成功？无人能知道，顶级企业家的使命就是创造奇迹，变不可能为可能。但是，如果把整个零售业作为一个整体，历史地去分析，却能够清晰看到这个行业的演进路径；如果，我们能勾勒出未来5年、乃至10年的零售场景，那么，我们大体可以知道什么样的企业可以在新的进化“世代”存活。而现在的零售业企业到底能否进化成为那时候的统治性物种，则另当别论。

从5年终点看起点

我们可以畅想一下5年后的零售业场景，从终点反推起点：

第一，未来5年中国的社会商品零售总额可能是现在的一倍，趋于35-40万亿人民币；届时的网购市场则可能达到1万亿美金，也就是占社会商品零售总额的15-20%。但是，如果你不是这样考虑，而只是考虑图书、数字产品、家电等“标准件”，这个占比可能高达40%-50%、甚至以上——这些地势低矮、最容易数字化的零售业可能已经全部可以触网，也意味着线下店铺数量现在开始就饱和了。而生鲜、饮食、非标准件等可能还会在线下较多存在。

第二，在这个此消彼长过程中，那些标准件产品对应的业务模式可能会变成这样：大多数只需要在线上购买，无需线下店存在，或者只需要少量的展示店、形象店、以及7-11这样的社区内便利店——换言之，零售从百货、到超市、再到Mall的进化之后，将被线上电商平台这种超级大卖场替代，无可逆转。反倒是社区店、生鲜超市这种古老的业态仍会较难置换。

第三，以前零售=库存+物流+线下店面+线下营销，将来5年标准产品的零售=库存+物流+线上店面+线上营销。其中唯一的差别在于，线上店面的成本更低，库存管理和物流管理本质没有任何变化，而正是这个唯一的优势，代表着生产力进化的方向，不可阻挡。

因此，如果以5年为界，苏宁的线下实体店很多会变为不断贬值的资产，按理需要逐步减少，而线上目前仍然是追赶者。因此，苏宁提出的店商概念是一种妥协的结果（一下子关停太多，绝对影响现金流，也是非常不理智的），最好的办法就是：第一，用线下仍然较高的毛利、仍然众多的客户得来的现金流去和京东之类竞争，直到线上的体验超过对手才有望成功，这是在与时间赛跑；第二，把现在家电为主的模式向百货模式、甚至万达一样的商业地产模式转型，其中百货受网络冲击的速度只是较慢而已，万达模式又需要更大的资金，苏宁选择了折中。

京东就能获胜？

如果以5年为假定周期，苏宁们的挑战无疑是巨大的；但是，如果你把视野进一步拉长，比如10年，可能也没有理由看好现在的京东模式。

假定10年之后，中国的社会商品零售总额是多少已经不是关键的衡量指标，网络化占零售的比重也可能不是最关键的指标。最关键还是看技术对零售产业的改变到底有多大，可能需要更具想象力。

回到零售业的本质去看，零售业这个行业本身，只不过是把产品和服务送到最终消费者身边的一种中间渠道。如果它占GDP的10%，那就意味着这10%都是可以不断去压缩的“非必要成本”，这个过程包括库存、物流运输、店面展示和营销费用——无论是网络展示还是实体店展示。它们这些过程都没有增加产品和服务的实际使用价值，还增加了中间损耗、时间成本。

在这个过程，技术的进步一直是以压缩这个成本为核心动力的。比如，从百货到超市再到Mall的进化，就是不断压缩客户获得产品TCO（总体拥有成本）的过程。互联网的出现加速了这个演进速度，未来互联网、物联网、传感网络理应进一步压缩这个成本。

从这个意义上说，从生产力的发展方向看：第一，未来在库存上也应该像制造业曾经走过的一样，实现JIT，没有过夜的库存，而且最佳方式就是库存都在路上，原始厂商直接向着某个物流企业供货即可，也就是说库存和物流合一；第二，是去平台化，从而让店面、展示成本进一步降低，不是依赖阿里、京东等平台，还要受一次盘剥，而是厂商直供，只需一个“终极搜索平台”；第三，最终，就是从产品生产到最终购买之间的成本最小化，用户体验最大化。

所以，打败苏宁、国美们的不是京东和阿里，而是技术和产业的进化；将来打败京东和阿里们的也不是今天的落后生产力，而是利用新技术、创造新模式、找到生产力新方向的新企业。