巨头京东飞速成长的阴影下，在买货价高毛利又低的3C品类里，易迅靠集中优势，在上海区域内成为不输给京东的有力对手。

在中国依靠风险投资供血而飞速增长的电子商务行业中，易迅网是个异类。

这家主营3C数码产品的电子商务网站2006年靠40万元资金起步，在2010年年底之前全靠自有资金滚动，2010年做到了8亿元销售额。而其直接竞争对手京东商城则是电子商务行业中融资规模最大的公司，2011年年初的最近一轮融资额度为15亿美元。

对于3C数码这种品类的电子商务生意来说，像京东商城那种靠资本迅速扩大规模的方式，能使其获得更低的拿货价格，从而聚集起用户、占有更大的市场份额，从而滚动雪球。而在上海地区，京东商城相较易迅网却没什么优势—据易迅网创始人卜广齐称，2011年，易迅网的订单金额为30亿元，上海及华东周边地区占到了八成比例，也就是20多亿元;业内认为，这个数字与京东商城在上海地区的规模相当。

根据调研机构艾瑞的排名，2011年易迅网在B2C电商行业中排名第9，在以3C数码为主营业务的电子商务公司中，易迅网仅次于京东商城和苏宁易购。

虽然相较大批在2010年电商投资热潮中成立的公司，易迅网起步的时间算早，但与对手们相比，2006年并不算早。

卜广齐的老东家新蛋中国在2001年开始经营，当时在上海已经小有名气;而在经营产品上直接与其竞争的京东商城，在2003年就开始了自己的电商之旅，2006年时，这家公司已经拿到了风险投资。

在离开新蛋的高管职务时，只有40万元启动资金的卜广齐，定下的策略是“集中资源”。

由于最开始有跟盛大游戏平台合作的关系，这家公司2006年6月上线后，最先开始卖的是游戏外设，也就是打游戏用的鼠标键盘。这种品类单价高，一个键盘就好几百块，而在商品数不超过250个的情况下，易迅网上可选的品种已经显得很齐全。

之后，这家公司基于已有用户的特点，2006年年底把经营的品种扩展到组装电脑所需的主板、内存、硬盘之类的配件上。

内存、硬盘是标准化的产品，在产品本身没法跟对手拉开差距。在与对手的竞争中，“总要给用户一个选择你的理由。”

“装机宝”的推出是思路之一。当时DIY组装电脑还是主流的方式，但并非所有的配件都能兼容，很多人弄不清该怎么搭配。到了2007年9月，易迅网开始给用户做推荐，哪种主板可以配哪几款CPU、哪几款内存。并随着经验的积累，从最初一款主板仅推荐2种CPU，到推荐得更多。此外，易迅网还提供装机指导和上门装机、装系统的服务。

6年后的今天，当被问到中小型电商该怎么应对大平台抢走生意的威胁时，卜广齐的看法是做“太小以至于大平台不愿意做的，或者太专业以至于大平台不能做?的”。

卜广齐的老东家新蛋是一家讲求客户服务的公司。而在经营易迅网的过程中，卜广齐发现，大量的客户对物流配送服务感到不满。此外，由于3C产品单价高，并通常是货到付款，由第三方配送一来回款慢，二来存在钱被送货方卷走的危险。

2006年，易迅网就开始自己尝试着送货。在摸索过程中，卜广齐发现，一旦一个区域的订单量超过一定额度，自己配送的成本就能超过找第三方来送。

但到了2007年，易迅网仍然坚持开始自己大规模配送货物。

在送货上，易迅网做了一件看起来有悖电商优势的决定。相较传统门店，电子商务的长处在于靠一个网站就能覆盖全国，但易迅网却决定，主要服务上海地区。这时，经营了一年的易迅网手里可以动用的资源并不多，卜广齐决定仅服务上海，也是出于“集中资源”的逻辑：配送的范围不算大，送货的标准就能提高，做到“一日两送”。

相较以往的送货方式，“一日两送”的好处，是靠每天多拿一次货，提升以往那些错过第一次拿货时间的货品的配送速度。

但卜广齐发现用户们最希望的不是送货速度飞快，而是送货速度稳定、可预期。

全球最着名的电商企业亚马逊以IT系统强大、自动化程度高着称。而卜广齐大学期间的时间都用来捣鼓电脑，易迅网在2006年只有一个100平方米的地下室做仓库时，就在仓库配了三四台电脑。卜广齐认为保证送货速度稳定的办法，是严密控制仓储配送的每个环节，“整个作业流程里面，可以没有自动化流水线，但是每一个工作都必须由系统来控制。要高度信息化。”

如今，易迅网一个订单的处理环节是：客户下订单后，5到10分钟后，系统要整理完订单;随后财务完成打单;20分钟后，捡货部门收到通知，随后，工人开始分捡货物;30分钟时，完成打包;40到50分钟，完成分拨;随后配送至各地的分站点，这时大概是1个半小时;随后，快递开始送货。

而系统对这些环节的控制主要有两个关键点：第一，工作流程由系统来自动推动，不是由人工来命令和要求。第二，每一个环节都必须要有足够的信息量，系统必须要完全掌控每一个物流的环节，便于后期的检视。经验数据累积起来后，系统甚至可以做预警，比如发现某个环节在规定的时间内做不完，就要发出警告，负责人随后就要去调配人手帮忙。

仅仅有IT系统并不代表着一定高效。当时，市面上并没有直接能买来用的IT系统，易迅网除了财务系统外，后台系统全需要由自己开发。易迅网系统开发人员的工作特点是，先要去业务部门实习，比如，这个部门的负责人陈勇除了客服没做过外，在仓库打包、捡货，收货贴标签、货品上架、下采购单、订单整合、快递送货、售后这些岗位都做过，因此在设计系统时，能考虑到鼠标少按一次，可以节约多少秒的这种问题。此外，这家集中做上海市场的公司直到2010年时，办公室人员也才六七十人(加上客服、仓储物流人员为数百人)，部门间交流紧密。

IT系统的改进还来自学习。在去日本考察过物流企业的工作方式后，卜广齐发现，对方1万平方米平均每天的产能约为2.5万单，极限值可以做到每天出单量6万单;而他跟国内同行交流时则发现，如果仓库是2000平方米，那么每天的出单量也是2000单左右。卜广齐发现，日本的物流作业会根据产品、订单的特点做大量细分，比如单个商品的订单有多少，经常在一起重复出现的订单特点是什么，多件物品的订单是什么样的，体积小的、体积大的、体积中等的订单都是特点，根据这个做优化，让仓储配送流程变得更简单高效。

但难以复制和学习的，是工作氛围。卜广齐觉得其中第一要务，“要让人家到你这里工作觉得很值”。快递员工资在易迅网算中等水平，一般三五千，最高的七八千。给快递师傅一定做主的权力，例如客户少30块，快递有权利说下次来收。对快递的表扬会反馈给快递师傅，每年员工大会卜广齐会发“金桥奖”。比如今年上半年易迅网的车队做改进，某个月节约了1.3万元，奖励发了8800块。工作流程则做规范管理。每天早上易迅网的例行工作都是，各组组长集合，回顾一遍昨天的时间节点有没有偏差。

文化的重要性在于，能让各环节跳出自己的本位，去帮助帮了对自己的考核指标并没好处的其他部门。这对易迅网的重要性在于，如果仅仅自己管自己部门的环节，一旦某个环节出问题，就会影响整个流程。尤其是电商每年不同时间订单量差异可能很大，促销会使得订单大幅度增长，年底会全行业爆仓。

有时候，要坚持配送的稳定性，需要做两难抉择。2010年圣诞时，当易迅网发现日订单量超过2万单，自己送不过来时，最终决定每天超过2万单后，系统设定为不能下单。

卜广齐的特点是细节抠得很深。

在2001年到2006年的新蛋生涯中，卜广齐发现，这门生意的毛利在不断下降—新蛋最初的毛利有30%之多，而京东商城以及诸多3C电商如今的毛利不超过8%。毛利低正是全世界电商的通行特点。

“细节抠得深”的作用，不仅仅使得易迅网在发展过程中团队较小较高效，运营成本较低，更重要的是，让这家公司在竞争中胜出。

“闪电送”成为了拉动易迅网运转的引擎。在2009年之前，易迅网的一日两送都独具特色，在上海地区的订单量迅速变得密集，使得它的自建物流变得比跟第三方合作更省钱。当京东商城这样的对手开始“一日两送”时，易迅网则率先并持续做到了“一日三送”。

更为重要的是，这使得原本可能要压占大量资金的3C生意以“轻”的姿态运转。

最初，易迅网向供应商采购得现款现结。当跟供应商变熟后，2006年时供应商愿意给易迅网放一个星期的账期，易迅网的存货周转率只有4到6天。这正是易迅网能以40万元资金启动，但在每年都不亏损，还能在2010年做到8亿元销售额的原因。卜广齐认为有4天的资金流才是正常状况。2010年时，易迅网的账上总是有几千万元的资金。雪球滚动起来后，即使当品类扩充后，易迅网的存货周转周期变长到18天左右，也依然比供应商给的账期要短。

而且，因为易迅网给供货商付钱的时间快，不压资金，供货商们愿意少赚一点利润给易迅网供货。这是易迅网虽然销售规模不如京东商城，也基本不亏本卖货的情况下，商品价格也不算贵的秘诀。

虽然“一日三送”最初成本高昂，最开始要求夜间到货的订单一天只有5单，每单的配送成本超过100块，但易迅网坚持了下来。“一日三送”成为了易迅网在上海地区的特色。

但易迅网的“集中资源”的竞争策略也有它的短板：当它需要在其他地方开展业务时，需要跨过最初不盈利的大门槛—易迅网在上海的知名度主要靠口碑，基本没花过广告费，而要在新的地方迅速建立名声，仅市场费用就是一大笔钱。而对手京东商城的销售规模最终还是有它的优势，并且这家雄心勃勃的公司花费巨资四处建仓库物流，也以此为自己的竞争点。

2010年年底，易迅做到了8亿元的销售额，接受了腾讯的部分投资。2012年5月，腾讯宣布控股易迅，未来易迅将承担新成立的腾讯电商控股公司中的自营业务。

这家公司如今正在全国6个大区建仓。正在建设的上海青浦大仓就有23万平方米，而此前上海仓库只有5万平方米。2012年5月，腾讯投入了5亿“资源”来帮易迅做推广拉订单。“要么不做，要么就做个大的。”卜广齐说。