霸气侧漏的京东商城，全力以赴搏电商的苏宁，两大招牌企业的正面对撞引爆了电商新渠道与传统家电渠道之间的能量大比拼。对业已成熟的家电线下渠道体系来说，电商将改变什么?对品牌商来说，电商意味着什么?亿邦动力网通过深入采访多位资深家电从业人士、品牌商、渠道商，力求从多维的当事人角度，呈现最真实的产业变迁。

在创维7年营销，物美3年家电渠道浸淫后，左英杰创业家电垂直B2C。在中国家电渠道的蜕变中，左英杰寻找着自我价值实现的缝隙。

重新审视家电渠道十几年的发展，左英杰认为，电商不仅仅降低了传统家电渠道的物流成本，更缩短了产品从厂家到消费者的时间，极大提高了家电供应链的资金周转效率。

目前，电商家电渠道零售价格平均比线下便宜10-15%，物理成本节省10%左右，周转效率新七天可以做到17天，而传统连锁最高做到30天。

对于垂直B2C的生存空间，左英杰认为，玩命找特色最重要，找的出特色则生，找不出特色则死。

左英杰：1999年毕业于中南大学，1999-2006供职于创维集团，2002年-2006年任职创维中国区域营销总部副总经理兼华北区总经理;2006-2008年任职物美电器连锁有限公司总经理;2008年创办新七天电器网任CEO;现任新七天电器网CEO。

撼动渠道：电商直击家电连锁一二线市场

亿邦动力网：目前国内的家电渠道主要有哪几种类型?各自有什么特点?

左英杰：家电渠道目前一线城市主要有家电连锁(国美、苏宁)、商超以及部分专卖店，如格力空调的专卖店;二线城市主要有传统百货(如武汉的武广，长沙的阿波罗)、家电连锁(国美、苏宁)、区域连锁(比如江西的四品电器)，商超很少;到三线市场就没有连锁了，大部分是个体门店、私营家电连锁;再往下就是乡镇夫妻店。

一般厂家非常重视渠道的区分，一、二线市场更多的是带来销售量，而三、四线城市带来的是利润。厂商在一、二线城市基本要亏损5%，一、二线和三、四线之间的毛利差10%左右。

亿邦动力网：近十几年，家电渠道主要有哪些变化?大家电和小家电是否有明显的区别?

左英杰：黑电的渠道很下沉，中间没有大的代理商。这是从TCL自建渠道开始，一般品牌在全国有一两百家办事处，办事处都有分仓，厂家的仓遍布地级市。

后来发生一个比较大的变化，目前一线城市主流渠道是电商和家电连锁，商超已经退到边缘的位置。电商对二线城市也有一些影响，现在省会一级是多元化渠道，电商、家电连锁、百货、商超都不错。

一、二线市场除电商之外有个新的渠道，就是厂商的专卖店，美的、创维、海信、海尔都要在社区建专卖店，这未来将是与电商并列的新渠道。

专卖店渠道2008年开始就在筹划，现在所有厂家都认准这是一个方向。厂家做的目的有两个，一是由于连锁渠道的垄断，厂家希望分流;第二贴近社区化的消费者。

三、四级城市变化不大，电商也有渗透，但影响不大，主要是淘宝在渗透三、四级市场，京东主要渗透一二级。

黑店比较依赖于国美苏宁，白电更依赖于代理商。白电主要是国内厂商，更希望有控制权，因此没有全国总代之类，有无数小的代理商。

白电80%的渠道是代理商操作。代理商是资金平台和运营平台，把现款现货交给厂家买货，然后贴现给国美，厂家给代理商一定的利润，资金周转率达到一定的标准后，代理商就会愿意操作。

小家电100%是代理，没有自建渠道。小家电毛利高，代理商占资金不大，国美、苏宁的渠道100%是代理商操作。小家电在商超渠道是很大的份额。

亿邦动力网：电商渠道对传统渠道最大的改变是什么?现在在各级城市渠道中处于什么样的位置?

左英杰：一线城市，现在主流渠道是电商和家电连锁，还有新的社区专卖店。

电商主要分的是家电连锁的份额。电商和家电连锁的消费人群都是城市里的一线消费人群，消费习惯都差不多，都是能接受电商的人群。家电连锁在一线城市份额大，占80%的市场份额，电商的市场主要也是一线，因此家电连锁被分的最多。

另外，家电连锁成本高，零售价高，与电商之间的差价大，因此首先被冲击。超市的价格本身与电商差距很小，就不会太大。而且大家电即使在家电连锁购买，付款后也不能当场提走，也是要在家等送货，售后连锁和电商是一样的。

电商现在整体在一线城市，如北京，家电零售总额200亿大概，电商应该总体占30%。原来北京、上海这种大型城市，苏宁、国美占80%，现在下降到60%，电商占30%份额，边缘渠道10%份额。省会城市渠道，国美、苏宁大概占40%市场份额，百货20-30%，商场10%，区域连锁还要占一定比例份额。

电商对小渠道、区域渠道的冲击还在后面，现在区域代理还是在扩张店面增长阶段。对二线市场来说，冲击最大的不是电商，是区域电商，区域电商价格战很厉害。

电商渠道价值：物力成本省10-15% 周转效率高一倍

亿邦动力网：从厂家到代理、卖场等，家电渠道上各角色的毛利分别是多少?

左英杰：厂家一般有20-30个点，但营销、物流成本很高，挣也就2个点。国美、苏宁有30-40个点，成本主要为仓储、店租、广告宣传。苏宁今年跟彩电企业签的是22个点，不算场地、促销、人员等。

家电电商渠道现在毛利没有国美高，基本零售价比地面价便宜10-15%，没有10个点不会有人去，消费者的心里议价是10%。这种情况还会持续5年，只有当京东、天猫等电商渠道的零售量级、品牌美誉度能与国美、苏宁平衡，就会发生根本性变化。

在经济不好的时候，按理所有的渠道销售都会下降。但相反我们一季度增长63%，线下渠道20%-30%的下降。

亿邦动力网：关于电商渠道和家电连锁渠道，一部分人认为电商渠道的营销、物流成本高，总体成本不必家电连锁渠道低，另一部分人认为家电连锁渠道的店租、人工硬成本比电商高很多。目前据您了解，能否相对准确的计算对比电商和家电连锁两个不同渠道的成本?

左英杰：如果真要比，一定要拿同规模的企业比，不能京东300亿的销售和1000亿销售的苏宁比，不同量级企业的效率是不一样的。必须是同一个重量级的企业比较，如京东和五星电器规模差不多可以比较。京东家电销售包括3C数码约150亿规模，五星电器年销售大概150亿规模。

这样同量级的企业对比，大概电商可以省10-15%。

亿邦动力网：从厂家到消费者，整个渠道流通中，电商渠道相比于传统家电连锁渠道，主要省在哪儿了?

左英杰：渠道是把制造企业生产的东西送到消费者的过程，这里有两个成本，一个是时间成本，一个是物理(店租、人员、促销等)成本。物理成本是可以算出来的，时间是无形的，但非常重要。

一个家电从厂家的大库到苏宁店里上样品，让消费者看到，我原来运作的经验是一个月时间。而电商新品出来只要把图发给电商，就可以上架，消费者就可以看到，货同时可以入电商仓，消费者购买直接可以送到消费者家里。

这里换取的是消费者看到的速度，这中间的时间可以剩10天。而且电商不需要很多的人工推荐，卖场让消费者认识一个新品是一个很长的时间过程，电商基本上新品一上，发一些新闻，直接点击链接就过来。在电商渠道新品被消费者认识和了解的速度远远高于卖场，在地面这个推荐时间估计的10天。

家电渠道资金本身特别重，周转很重要，我们去年的资金周转效率是17天，这在家电连锁是永远不可能做到的。传统企业如果做到30、40天，一年转12圈已经很牛了，苏宁、国美大概一年资金转7圈。从这个意义上，对厂家来说电商渠道资金的使用效率大大提高，转的快就意味着赚的多，多转一圈就多赚一倍的钱。

亿邦动力网：物理成本上，很多人提到电商的仓储物流成本要比连锁渠道高，特别是反向物流(退换货物流)成本，您怎么看?

左英杰：电商和国美、苏宁仓储本身成本差不多、物流都差不多，主要在运营效率不同。

家电的退换货都是15天内，用户直接打电话给厂家，厂家鉴定完后打电话给销售渠道，渠道再上门把货拉走，退或者换。这在国美、苏宁和电商都是一样的，不存在电商比传统渠道高。

国美、苏宁的渠道成本已经垒的很高，它的商业模式是成本向后移。只需要一年谈好扣点，然后打价格战。从厂家的仓配送到国美、苏宁的仓，售后是厂家的，零售的管理权都是厂家的。

垂直B2C：找的出特色则生

亿邦动力网：3C数码电器的电商渠道已经有京东、易讯多家巨头，又有苏宁、国美力做电商，对新七天来说，还有哪些机会?

左英杰：关于垂直类电商怎么生存的问题，我觉得最主要是如何找到领域特色，不是单纯小分类、细分，有没有特色很重要。

我们现在已经不是B2C，而是一个渠道。新七天代理了创维、熊猫等多个家电品牌，我们会把自己最有优势代理的品牌拓展到除天猫之外的拍拍、当当等平台。

这里是供应链深度的问题，如果跟京东PK大家电，我们的深度就不够。但具体到某个品牌，如亚都、创维、熊猫等，我们的深度就高，我们创维新品先发比京东早2个月。

我们未来会有20、30个品牌，官网会依托在代运营下面做事情。

如果我们代理的品牌够多，就会形成一个规模效应。基于代运营，新七天后面有两个硬实力：一个是会员的CRM管理植入官网，做好会员的粘性，未来每年产生20-30万的会员;第二是采购体系，希望做成一个国外的二线品牌的代理商，不仅仅代理创维、亚都等国内品牌，也代理百思买的剑鱼(百思买自有品牌)，代理其全部的国内市场。如果能把国外品牌代理拿下，那么未来就可以跟京东合作。

基于这两个实力，我们官网会把整合够深度的品牌优惠信息推送给前端获得的会员，会员里如果有10%的粘性，就会很不错。如果这个商业模式成立，就可以复制，把会员关系做广泛的拓展。

我们力求先把它做成一个有特色的东西，不一定做多大。

亿邦动力网：这个思路有一个核心点就是会员要有很高的重复购买率，而家电本身是个耐消品，重复购买率并不是很高?

左英杰：我们是以已有的家电品牌引来3C、数码等，未来产品线会拓展。但我们不会以分类引进，而是以品牌引进。

因为引进分类意味着要开一个数码频道，一个频道就要进所有的品牌，这就要备库存，走着走着就成京东，但又没京东有钱。

而以品牌引进，一个品牌拿出2个亿的资金就足够，可以与品牌谈更好的合作，保证很做深度。

亿邦动力网：为什么品牌愿意与深度新七天合作?

左英杰：主要看分销能力，分销量大，供应链整合自然就可以更深。亚都的净化器，我们一包包2万台，京东在一个品牌上不见得投入这么多。