这种苏宁超级店，今年年底会达到20家，三年内达到400家，占苏宁1700多家门店的约1/4。

在电商冲击下，单体百货业的日子都比较艰难，向百货延伸的苏宁能独善其身吗？对此，苏宁电器副董事长孙为民昨天向《第一财经日报》强调，“苏宁实体店不是做百货，我们是以家电、3C为核心，向家用、家居、家饰拓展，苏宁是零售业里的‘综合性专业店’。”

苏宁这个家电零售大鳄，为什么要“去电器化”？

苏宁的万亿梦

苏宁董事长张近东今年“两会”期间已放言，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”，今后不只是卖电器。随着品类扩张，2020年苏宁实体店将由现在的1700多家增加至3500家，实体店销售收入达3500亿元，电子商务的收入达到3000亿元。

这已经不是苏宁第一次扩大地盘，它从空调专业店起家，到家电专业店、3C家电店，再到“泛百货”的超级店，店面业态进行了四次升级。

孙为民承认，苏宁“去电器化”主要基于三个方面的考虑：首先是规模跨越。苏宁上半年销售收入472亿元，一年的销售收入为千亿元级，而沃尔玛一年的销售收入达到30000亿元，苏宁要由千亿级到万亿级，仅仅家电类产品是不够的，必须向非电器类延伸。

其次是分摊物流成本。新十年苏宁将“线上线下同步发展”，要推进“旗舰店+电子商务”的模式，关键在于后台物流体系和信息体系的建设。“物流中心和数据中心是苏宁投资的重点”，孙为民坦言，最近苏宁完成55亿元的定向增发融资、发行80亿元的公司债主要都是为了“两个中心”的建设。

按规划，未来苏宁要在全国建60个物流中心。门店与网购的物流整合，可以分摊仓储、运输、配送成本，成为苏宁线上业务尽早盈利的法宝。

孙为民补充说，既然有这样的物流基础，又有店面资源，为什么不把非电器产品也放到店里卖呢？“产品丰富还可以给店面增加客流。”

因此，通过增加品类，增强顾客黏连度和用户体验，提高单店效益，是苏宁“去电器化”的第三个重要考虑。孙为民说，1万~2万平方米的苏宁旗舰店改造为超级店后，出样最多可达50万个，比原来多20万个。

苏宁电器总裁金明说得更直白：“苏宁希望通过转型，提供更多商品、更多整体解决方案，普通市民休闲时都可以到EXPO店里逛一逛。”而一位零售业的观察人士认为，家电业的毛利已经很薄，苏宁希望引进其他产品，提升整体的毛利水平。

类ShoppingMall模式？

“去电器化”，苏宁易购去年在网上已先行一步，苏宁旗下的乐购仕门店是第二步，苏宁实体店如今是第三步。为此，苏宁电器已经新增了百货、日用品、图书、金融产品、虚拟产品等多个采购小组。

不过，对比于网上，苏宁在线下做“百货”并不是没有风险。上述零售业观察人士指出，随着人工、铺租成本的增加，百货业也一片惨淡。百货业“二房东”模式，利润不高。

苏宁超级店到底会怎样经营，来防范百货业的风险呢？从目前看，苏宁首批超级店都是改装的，在原来相同的经营面积内，增加产品种类。孙为民强调，“我们就是为了提高‘平效’（每平方米的效益）。当然，新开的店也可以以超级店为标准。”

有条件的地方，会引入餐饮、娱乐功能，从而增加人流。像苏宁广州达镖广场店升级为苏宁超级店后，更像一个ShoppingMall。苏宁电器广州大区总经理范春燕透露，该店总建筑面积2万平方米，其中四层、五层已转租给粤菜馆和电影院；负一至三层共13000平方米，升级为苏宁超级店，店内一半面积改为经营非家电产品。

金明透露，苏宁超级店的产品涵盖17大类，商品品类10万，产品出样40万个，家电与非家电类的出样占比是1：1，家电与非家电销售收入的占比预计是7：3或6：4。

信用既是无形的力量，也是无形的财富，商业诚信更是交易环境中至关重要的一环。一批又一批的企业依靠电子商务获得了可观的利益。但是在快速发展的同时诚信问题成为了制约电子商务发展的最大桎梏。

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