正如优酷和土豆合并一样，沃尔玛宣布控股1号店正式运营中国电子商务后，好戏才刚刚上演。

11月7日，一位沃尔玛内部人士向本报证实，1号店任命戴青为人力资源副总裁，任命宋侑文为财务副总裁。这两人均为原沃尔玛中国电子商务团队。

另一位来自1号店不愿具名的人士表示，1号店一些非优势的品类已经开放给沃尔玛团队“练手”。

就在两周前，沃尔玛在上海举办媒体会正式宣布沃尔玛携手1号店运营中国电子商务时，沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔-阿什表示，沃尔玛正是看中了1号店成熟的管理团队和有竞争力的供应链管理系统。1号店董事长于刚也表示双方组织架构不会出现调整。“于刚是个强势的人。”上述沃尔玛内部人士认为，未来两家在整合的过程中将可能出现很多问题。

沃尔玛1号店

没有什么比沃尔玛宣布控股1号店进军中国电子商务更迫切的事情了。

10月26日，沃尔玛在上海举办媒体会宣布携手1号店正式运营中国电子商务。值得一提的是，1号店原本打算在上海召开“无限1号店2.0”的战略发布会，最终被沃尔玛方面通知取消，改为沃尔玛正式进军中国电子商务的主题。

通过控股1号店，沃尔玛在中国更是三管齐下：1号店，山姆会员网上商城和沃尔玛英文网上商城。沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔-阿什表示，1号店有着成熟的管理团队和有竞争力的供应链管理系统。“未来1号店是在中国电子商务发展的核心。”

去年5月，沃尔玛以6500万美元换得1号店20%的股份;今年2月，沃尔玛宣布增加对1号店的投资，把实际控股量增至51%。8月，商务部批准了沃尔玛对1号店的控股协议。根据协议，沃尔玛对1号店的持股比例从17.7%增至51.3%，实现绝对控股。

但是，沃尔玛并非拿到了1号店全部资产。商务部在批准增资协议后，同时补充了限制性条款：沃尔玛控股的1号店只能做自营业业务。这就意味着1号商城、1号团、名品特卖等将不属于沃尔玛控股的资产。1号店董事长于刚在沃尔玛接盘的发布会上首次回应，“1号商城是独立运营的一个部分，现在由另外的企业在做。”而这家企业正是同月注册，由1号商城总经理祝鹏程为法人的上海传绩电子商务有限公司。

被剥离的资产也不容小觑。去年以来，1号店开放平台业务发展迅猛，“去年仅1号商城招商就有几亿规模，而1号团增长也非常迅速。”一位和1号商城合作的电商负责人表示。

沃尔玛并非不想做开放平台。但只有持有国家规定的ISP(InternetServiceProvider)证的互联网服务提供商才具备相关业务资质;沃尔玛作为外资是不具备条件申请的。因此，更多的外资公司选择了vie(可变利益实体)结构。

值得注意的是，作为1号店的二股东，昔日持股80%的平安在此次媒体会上显得非常低调。平安集团新闻发言人对本报表示，平安确实没有派人参加，也不方便评论1号店的事情。

事实上，在平安控股1号店的2年时间里，1号店的业绩突飞猛进。特别是在2011年，1号店的销售额27亿元，同比增速达到300%。除了在运营上提供资金支持外，2011年平安从1号店的内部采购的金额就高达15亿元。电商分析师鲁振旺认为，平安在“三网融合”失败后，转向价值投资1号店，沃尔玛的接盘让平安获得了回报，“未来平安则会逐步淡出1号店。”

“大考”在即?

沃尔玛投资1号店的原因之一是用多种业态来应对零售业日趋激烈的竞争。益普索(中国)对中国现代超商渠道购物者的跟踪研究中显示，在2010年，购物者在四个星期的调查时间内去过的卖场数目平均为1.1，而在两年之后同样的调查却发现，这个数字已经超过了2，显示消费者对于同一卖场的忠诚度在降低，卖场之间的竞争在加剧。

另外一个原因是，据沃尔玛估计，到2025年，中国的中产阶级人数将由现在的约3亿人提高到8亿人。这群人和他们新型的购物习惯构成了沃尔玛投资1号店的巨大动力。“我们希望用当地人喜爱的方式服务当地消费者。”麦道克表示。

但是，在王斐益普索大中华区营销咨询研究总监看来，沃尔玛投资1号店交易完成或许只是一场大考的开始。“考题”之一：沃尔玛(中国)可以变身“高科技企业”吗?沃尔玛在欧美市场以高效的物流和信息系统著称，但在中国，碍于基础设施和物流产业的发展现状，沃尔玛即使只做实体店，也无法完全发挥其在欧美市场业已形成的物流管理和信息科技的优势。

丁杰，罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人和大中华区副总裁，对本报记者表示，对于初次以投资电商公司的形式试水中国电商领域的沃尔玛来说，更为严峻的挑战也许是面对一群纯粹靠电子商务起家的竞争对手，如天猫等。而在美国，除了亚马逊之外，几乎所有的电子商务网站都是由诸如沃尔玛这样的传统公司做成的。“中国的电商领域还处于‘赢者通吃’的时代。对于后来者来说，找准定位最为重要。”丁杰表示。

麦道克显然认识到了这个问题。他反复强调，沃尔玛对于新的消费理念是开放的，它目前正在“科技”这一命题上加大投资，希望以改进物流、信息系统的方式帮助顾客节省时间和金钱，并完善已经初具规模的电子商务平台。“考题”之二：沃尔玛的实体店和1号店能无缝融合吗?这个问题即使是行业内资深观察家也未有定论。王卫，安徽乐成投资股份有限公总经理，拥有十余年的零售业从业经历。他认为，“融合”是适应零售业态转变的必然趋势。毕竟现在把逛超市当做休闲享受的人越来越少，而热衷于网上购物的人则越来越多。

尽管“融合”已经是大势所趋，但王斐认为，实体店与网上卖场能否“无缝”、“和谐”地融合仍是一个有待现实论证的命题。

“两者拥有不同的顾客群。若是盲目融合，可能会造成在线卖场侵蚀线下实体店顾客群的现象，这点在一二线城市尤其值得注意。”王斐说。

丁杰也提到，如沃尔玛一样从传统业务模式起家、逐步开展电子商务的苏宁、国美等，在“如何融合”、甚至“是否融合”这个命题上迄今未有明确答案。

“做电子商务，需要运输、物流、商品都能实现一体化和标准化。但是超市的生鲜食品是很难做到这一点的。”但他同时也表示，如果将网上卖场设在高密度的成熟社区，有配套的物流体系，它可以作为传统业态的一个补充。

不仅理论上存在变数，在实践操作中沃尔玛想要实现线下卖场与线上1号店的“无缝”融合也并不容易。“于刚是个强势的人。”一位沃尔玛内部人士透露，“接下来融合的过程中将会有很多冲突。”

值得注意的是，在投资1号店的同时，沃尔玛加紧了对于传统业态的掌控。它计划今后三年在中国大陆新开100家门店，包括超市和山姆会员店。此外，沃尔玛还计划改善门店的能效系统，加强与供应商在控制物流方面的合作，实现“从源头到货架”的全程跟踪，从而提高单店的经营效率。

“一二线城市中，在门店数目趋近饱和的今天，怎样使消费者感知到自己品牌的店和别家的区别，有着自己独特的价值，来保证自己品牌店拥有稳定的、忠诚的客流，从而提高品牌的单店销力，将会是所有零售商共同的挑战。”王斐表示。