京东变了，由一个重物流的传统零售企业变成了做信息服务的互联网企业，从沃尔玛基因变成了阿里基因，又或者说京东在这些年形成了自己独特的京东基因。

以前京东给业界的认知就是一个卖货的零售企业，可能与东哥(京东CEO刘强东)以前做传统IT零售生意有关。即使 京东将门店从线下搬到了线上，但是骨子里还流淌着传统零售的基因。而传统零售企业，干的都是“搬箱子”的活，即将厂商生产的货搬到买家手里，这挣得都是规 模、周转率、边际效益等方面的血汗钱。

但是现在的京东变了，变成了一个有互联网基因的企业。从POP(开放平台)到京东商务舱(类网盟DSP产品)，再 到JDphone计划(定制机)，无不在参照阿里的互联网玩法抄袭，不管怎么样京东的确是变了。变化后说好听点叫做平台，说不好听点就是中介，难听一点就 是“拉皮条”的，主要靠倒卖流量实现营收，这与传统互联网公司的玩法如出一辙。

POP向左，采销向右

与阿里纯信息服务不一样，在平台战略上京东既扮演着裁判，还扮演着选手。

在没有排他的情况下，POP(开放平台)与采销业务是冲突的。对于那些京东已经采购的品类、品牌而言，POP商家似乎有点“陪公子读书”的意思。试想，在价格差距不大、用户体验不一的情况下，用户有什么理由会选择POP商家？

京东：做零售，还是做互联网

就在前不久，另一个东哥(张近东)在硅谷大谈苏宁将互联网化。

更早一点，苏宁还参与投资了PPTV这么一家纯互联网企业。试想连苏宁这样的传统零售企业都已经意识到了零售要互联网化，你说东哥(刘强东)会没有想到吗？

其实东哥(刘强东)早已意识到了这一点。于是乎，在主打传统零售的京东里加入了POP、京东商务舱、 JDphone等互联网化产品布局，特别是POP和京东商务舱，这两个产品似乎为京东构建了一个“免费”的流量生态，通过这个生态京东可以以关联产品的形 态向用户推荐自己采购的产品，而这部分收益完全是京东自己的。不仅如此，POP商家还要给京东抽成。

在峰哥看来采销就是传统零售，其好处就是盈利空间可控，但是经营风险也高。而POP、JDphone等就是互联网生意，其盈利空间有限，但是没有经营风险。

虽然东哥(刘强东)一直强调京东是一个零售企业，但是在峰哥看来这不符合互联网可点对点的规律。除非京东能扮演百 丽(阿迪、NIKE等品牌中国代理商)在鞋类零售中的角色，不过似乎这不太现实，因为腾讯、阿里等也能扮演这样的角色，京东与他们的用户规模相比，简直是 小巫见大巫。

那么，京东到底是零售企业还是互联网企业？

这或许不仅仅是京东的困惑，也是所有电商企业的困惑。就像硬币的正反两面，IT技术是手段，零售是运营表现，但是孰轻孰重却影响着一个企业的格局，而这样的格局又影响着最后的结局。

因为对于零售企业而言，互联网只是其中一个渠道。而对于互联网企业而言，零售只是其中一个变现方式。最关键的是，不管是零售企业还是厂商都在经受互联网企业的冲击，看看小米、乐视的崛起就知道了互联网思维的重要性。

而峰哥认为要想做好零售，必然先是一个互联网企业。对于当前的京东，他必须是一个互联网企业，在利用互联网产品聚 集大量的用户后，才能去实现零售盈利。而不是单纯的、傻傻的利用“价格战”(物流成本也属于价格战)去聚集用户，因为在资本大鳄面前，京东的钱并不算多。 即使京东有钱持续去烧，也面临着“富二代”易迅的威胁。

互联网企业，或者说互联网思维重点是什么

互联网思维中最重要的一点就是以用户为中心，满足用户不同纬度的需求，从而构建一个自下而上的价值链。这是传统零 售业不容易做到的地方，因为在传统零售企业在信息获取、用户交互方面并没有互联网来的那么简单。而互联网可以通过用户浏览、用户账户操作等多重数据来分析 用户需要什么。（新浪科技）